中国中小企业通常会出现什么样的问题？

我国中小企业的发展问题研究 作者： 苏展（040102358774） 专业： 行政管理（030302） 摘要：我国中小企业快速发展，有效地推动了我国经济的快速发展。但是随着企业的发展，很多问题也凸现出来，难以实现可持续发展。本文从企业外部环境和内部经营管理的实际情况出发，并根据本人的多年在企业的管理经验，探讨有关方面问题症结，并提出一些解决问题的观点。 关键词：发展 改革 经营管理 中小企业 组织结构 企业文化 一、 总论 我国企业发展变化曾经过国有化，同时也根据政府的理解，按计划经济的布局进行管理，发展中经历了很多曲折的路程；同时也按政府部门的理解，设立了党政不分的官僚管理体系；其间经历了承包经营责任制、股份制等具有积极因素的改革探索。我国中小企业真正的快速发展历程一般比较短暂，从改革开放到现在也就20多年的时间。我国中小企业发展变化的代表是民营经济的发展---国有化经济发展的模式正在发生着变化，正在向民营的方向发展，根据党的十六大的政策精神，我们以后中小企业的体制改革的主导地位应是民营经济。本文就以民营经济为主线，对中小企业有关方面的运作方式进行剖析。 二、 从宏观环境的层面看中小企业的发展变化 改革开放初期，我国国民整体观念较为落后，造成很多人是在被国有经济的福利待遇抛弃或城乡二元化经济的冲击之下， 甚至于有的是在因病变无法就医等生老病死的无力抗争中，在面对社会所有这些问题无法得到有效解决的情况下，开始进行自谋出路的抗争。当然这个时期也有靠投机倒把发财的一批人，他们思想活跃，已经从传统的封闭的小农意识中走了出来。 当农村改革的步伐得到有效的提升我国人民积极性而变成一种有力的行动是，国家进行了对城市试点的改革。20世纪80年代前期，有少量的一批人成为“个体工商户”，他们当时并不是企业化的公司，而是为了解决个人生存问题而进行的小的流通领域的实体，但是首批这些“先富起来的人”创造了中国改革的奇迹。先富起来的和后来的靠国有资产发迹的这个阶层的人形成了现在的活跃的民营经济的主体。 宏观经济环境的形成和不断完善，给民营企业的经营创造了良好的环境。由于一部分先富起来的人的带动，更多的人员加入了创业的队伍。随着国家政策的不断改革，刺激了广大人民群众的创业热情；政策的改革同时改变了或重组了利益和权利，一批产业工人被迫下岗、一批有特权的人员、一批有知识的群体、一批有一定经验的人群主动或被动加入了经济改革的大潮。 人民团体的意识也从原来的鄙视“做生意”到全民皆商。“十六大”的召开，更是将保护私有经济写入宪法，在宏观环境创造了坚实的基础，从而对国家整体的经济起到了巨大的推动力。 一个国家的强大前提就是给国民提供稳定、健康、向上、好学的宏观环境，只有在这种环境下，各种文化、思潮、行动才可以主动而劲勃的形成、发展和壮大。 企业的良好发展就需要这样的环境。从目前蓬勃发展的中小企业产业群可以看出，我国初步具备企业发展的一定基矗由于这个时期的融资、风险投资等宏观金融环境的不成熟，形成对企业发展有一定的阻碍。 三、中小企业发展过程中内部环境的问题分析 1、组织结构问题 中小企业的发展有一个共同的特点，它不象外资企业一样有固定合理的组织结构，通过组织的优势而不是个人的优势来解决公司中出现的一系列问题。 我国的中小企业发展20多年来，如同“泥腿子”突然要当国家重要干部——这种从小打小闹的经营方式转变为公司化的运作，有很多不懂的地方，这使企业的经营者有些无以适应。 在组织的管理上，采取的方式有以下几种； 他们的操作方式大部分还是停留在家庭成员集体上阵，哪里有事到哪里，不进行工作分工、不讲计划性、不用协调、甚至有时不必沟通，把很多工作做了。这种方式往往效率很高，解决问题很快，同时也产生一些问题：由于计划性不强造成大量的物力存储量过大，从而造成资金紧张、材料变质；物资存储过小造成生产、经营中的断档、采购成本过高等等问题。由于大家都有一定权利，导致大家都对事情不承担责任。家长式作风很严重，如果家长式作风得到有力挑战，这个组织面临的是分崩离析的危险。 有一部分中小企业虽然设定了简单的组织管理结构，但是企业的高级管理层不是行政管理的专业人员，他们没有对组织结构进行在不同的管理阶段，进行合理的变革。也有的中小企业沿袭的是原来国有企业的组织模式，在一定程度上这种模式是在政府的模式的基础上设定的，有分工但是不科学。这种组织结构由于没有与时俱进，在组织中执行力不强等问题出现时，靠个人间协调是不行的；如果改变平行沟通为纵向沟通，那就很好解决。相同问题很多，但是有一定高度解决问题的人在企业中很少。 大部分健康发展的中小企业在今天已经意识到这个问题，很多企业开始进行组织机构的变革，开始运用现代的管理理论和现代成熟的管理经验。在改革过程中，出现了以下问题： 1、 职能分清了，但是没有相关的合适的有专业技能的人才。 2、 人才引进了，却没有建设合适的工作环境；或者引进的人才本身就是不合格的。 3、 职责、职能分清了，效率却十分低。 4、 怀疑工作和人员的正确性，急于求成，不能坚持；同时变革也是对权利和利益的再分配，由于往往会伤害到老员工，引起企业内部原有成员不满，故意制造事端，阻碍企业改革的进程。 5、 老员工由于过于拥护过去的旧有模式，满足于原有的权利、利益、虚荣，而不愿意变革，认为现存的就是最好的；而由于老员工个人层次的偏低，造成看待问题不客观、不准确、甚至故意扭曲事实。但是他们是考虑不到企业以后发展的瓶颈这些问题的，他们注意的只是眼前的情况。 关于公司组织结构变革，我根据在企业工作多年的经验，有以下浅见： 我组织过几个公司的组织变革，每一次变革都给企业带来一定的冲击，我认为变革一定要有基矗基础是公司的老板要予以重视和有力支持，在老板不懂的时候要给予一定的引导和解释，并且最好由老板亲自去推动；解决好老员工的利益问题；明确职责、利益时要选取合适的人放到合适的岗位上；要给公司的人员予以理念的引导，让他们接受现代管理理论及实践；进行组织变革的同时要进行公司的流程、权利分配、职能划分的合理再造，选择有共同价值观的人员共同参与，杜绝个人英雄、过分固执而没有正确思路及没有职业道德的人员参与组织管理和变革——他们是成功组织变革的敌人。 2、企业文化问题 优秀的企业文化是企业健康发展的保障，而不健康的企业文化的阻力可以杀死人。并且文化是可以变化和可以通过教育可以灌输给员工的。 也许很多企业的老板（总经理或董事长）并没有意识到他们的企业还有文化。任何企业在原有的环境里形成的具有自有特质的内在意识，并可外现为行为的做法。 曾经有人这么说，文化的激励作用是巨大的，是从内到外的，它会渗透组织成员的每一根毛细血管；与此同时，文化的力量杀人是无形的却也是最厉害的，它可以像温水煮青蛙一样。 § 作为中小企业要有效提炼企业文化,有步骤的把好的、积极向上的企业文化给灌输到管理层；管理层要灌输给普通员工；把文化的积极因素体现在他们的行为当中。 我们思考：为什么古代的妇女如被人捏了一下脚就会自杀，而现代的女孩子穿的衣服比男孩的还少而无所谓呢——文化的力量！ 企业中如留不住外来人才，留不住新聘人才，永远就是那股旧有的习惯和势力在坚守阵地，就算是有些新鲜空气偶然吹进来，但最后还是被“吹”走了。 只有新进力量大或强到足以抵抗或阻止旧有势力的进攻或蔓延，新旧文化才可以和平共处或相互融合共同成长。 企业，也许永远就是在那两种文化中甚至更多文化的磨合中成长进步。任何一方的力量都不能足够强或太弱，否则，就是一边倒。文化的绝对垄断性就会表现得不可一世，文化就会杀人于无形中。 3、企业制度化问题 § 制度化的目的是什么？ 宏秀全，因为不知道革命的目的是什么，所以太平天国失败了； 孙中山也因为不知道革命的目的是什么，所以孙中山也失败了； 而只有毛泽东，清楚地知道，革命的目的就是：打土豪分田地，推翻旧社会，建立新社会，所以带领一帮兄弟，经过若干年艰苦卓绝的战争，终于实现了革命的目的。 中小企业制度化的目的是什么? 提高工作质量、提高效率、提升人员素质、营造公平合理的竞争机制。制度是企业练内功的的基础，如果企业在经营中一直处于健康状态，发展到一定规模，个人魅力领导方式已经解决不了组织中存在的一系列问题，制定出规则，让员工都知道，并通过事例进行强化，员工知道什么可以做，什么不可以做。 制度化的整体作用和意义如下； 1、制度是公司管理意识的具体体现；公司的经营思想是通过公司的宏观制度进行宣导；公司的价值取向、公司的整体理念是以公司制度文本的体现形式。 2、公司的制度维护是公司整体工作执行情况的保障机制。如果没有公司战略部署的有效执行，那么公司就会处于无组织、无纪律“无政府”状态下，公司整体工作就会处于涣散和混乱的状态。 3、进行公司内部公平合理的竞争机制；我们可以发现：有时侯人员的不满，不是由工资待遇、劳动时间等原因造成的，而是对主管领导的不公平的做法感到心理的不平衡， 而产生消极情绪、甚至有破坏性活动——马斯洛的“人类需求层次论”：5个层次:生理需求、安全需求、社交需求、受人尊重的需求、自我实现的需求； 4、通过制度化管理,可以避免工作的扯皮,提高工作质量和工作效率;如一些工作进行时间限制和流程限制,可以明确工作内容、时间、责任人，有效进行监督。 5、可以提供一个合理的沟通机制，通过一个良性的沟通，可以建立管理层和操作层的良性循环互动，从而使企业管理处于一个良性的运作：一个企业领导班子取得的正确的信息量的多少，直接影响决策的正确与否。从上到下的信息传 达正确率为40-80%；从下到上信息的正确率为40-20%。杜绝小道消息这种不良沟通方式，是管理层应具备的基本素质。 6、制度制定可以保证公司整体发挥作用的基本出发点，同时是公司人才成长的保证；提供优质服务的培训是现代企业快速发展的保障和人力成本下降的保证 目前我国中小企业制度化进程正在加快，在制度运用中存在主要问题是：制度不健全甚至有和法律相抵触的的条文出现；制度执行中往往存在人情化因素很强，让大多数员工不认同；由于理解和接受水平偏低造成工作中的无序；因过于维护少数人的利益而伤害了企业公平的环境。 让管理者注重内容的合理、有效充实于制度的执行，认清目的才是制度化改革中须明确的目标。 4、中小企业中战略与战术结合的问题 我国中小企业20年来一直学习运用一套新的管理原则：企业必须具有灵活性，才能迅速回应市场变化和竞争环境的改变；他们必须持续地运用标杆法才能达成最佳实践；他们必须积极采用外包，以获得更高的效率；他们还必须培养若干核心竞争力，才能领先于对手。 一直以来，定位（positioning）是战略的核心，然而由于当今动荡的市场和不断变化的科技，很多人认为定位太过静态而抛弃了这一概念。根据新的教条，竞争对手可以很快复制任何市场定位，所以任何竞争优势至多是暂时的。 然而，上述教条都是危险而错误的，他们正导致越来越多的企业走上互相摧残式的竞争之路。的确很多公司适当地投入精力，使自己变得更加精干和敏捷。然而在很多行业，有些人所说的超级竞争（hypercompetition）其实是自设陷阱，而不是竞争模式发生变化所致的必然结果。 一般的战略形式有：进攻战、侧翼战、游击战、防御战等，可是在企业运用过程中，往往将战略和战术混淆，甚至把运营当作战略的事情很多企业都存在。20年的发展中小企业已经在发展变化中摸索出一些经验，同时也学习了其他企业特别是外资企业的先进的经验。在中小企业招聘的时候甚至直接要求“有外企经验者优先”——在一定程度上外聘的有外企经验的人员的参与给中小企业的发展注入了新的活力，但是外聘人员带入的往往是战术性的知识和经验。比如日本的全面质量管理、持续改进的实践，结果是使企业运营取得巨大成就，但是由于战略方针的不明朗，使企业后发的持续优势没有得到有效提升，甚至经营状况处于停顿或破产。 由于日本企业没有战略后来导致竞争成为互为毁灭式的打击。我国中小企业过分模仿外企，由于没有外企的核心竞争能力，所以在现在的发展中常常处于竞争劣势。 我国企业发展中能够有5-10年战略规划的很少，能把战略规划分解为分段执行方案的更是没有；中小企业往往是边走边看，很少有注重打品牌的；往往把企业的精力用于现阶段大家流行的产品或商品上，造成竞争的严重同质化；中小企业的创新能力较差，往往是带感情的守着那些曾经为高附加值的产品而不去主动更新换代。 我可以举一个事例：10年以前，国外和香港、台湾的果汁饮料已经很受欢迎，成为健康饮品的象征，国内的技术、设备也都能实现，我在一家以食品制造为主的集团公司工作，在高阶论坛会议上我提出要为公司后续的产品研发、生产、营销方面规划并从战略上进行整体规划，但是由于当时集团公司的现有产品盈利能力较强，该项提议没有得到有效关注，所以我们没有及时推进产品的更新。半年以后由农夫山泉股份公司出品的果汁饮料畅销全国，取得了巨大成功。 5、 中小企业存在的生产、营销问题 我国的中小企业普遍存在着在生产过程中的盲目行为，公司生产什么样的产品，好一些的企业是销售部门还预计一个品种、数量；有的企业甚至是随意生产，看仓库有什么样的原料生产什么产品；甚至于原料都配不齐，为了赶工期而改变生产工艺。 生产过程中存在的问题比较多，公司的混乱基本在这个环节发生，从流程来看，营销 计划 采购 发料 生产 入库 发货；流程较为简单扼要，很多企业这样的流程都做不到。 由于未能采用现代的管理办法（基本理论上都知道并提倡ISO9001、5S等），形成成熟企业的内部控制体系不清楚，按照自己的土办法边干边学，边学边改；现在的中小企业内部管理也开始学习外企的运作模式，改进了不少。但是由于企业内部人、财、物的调配没有合理化，流程没有合理细化造成扯皮现象比较严重。 现在企业中同时由于信息化程度不同，有些企业没有及时使用软件来提升管理，靠原始的手工操作模式不能解决大工业存在的问题。仓库没有安全库存、没有分类、采购、生产、销售没有数据分析，凭感觉行事，生产没有计划、没有跟单协调，完全可能避免的错误一再同犯，是本时期整个中小企业面临的实际问题。造成的问题是：产品积压、原料积压或不足、资金周转慢、市场断货等。 先行的销售模式在很多情况下，是竞争不激烈的行业向竞争激烈的行业学习，竞争激烈的向国际上的大公司学习。由于缺乏长远规划和整体营销方案，往往会产生一些“自杀式”、“杀鸡取卵”或目的不明确的促销行为。销售行为偏重于阶段性，随风性很强。 前期以总代理为主体的销售模式已经变化，现行的渠道管理、掌控二批、掌控终端、深度营销等等模式被厂家视为神话，开始实行一轮又一轮的渠道变革，过分的短期行为造成市场的不稳定甚至紊乱；但是有些企业由于对终端的管理，使市场体系有了较好回报，把自有品牌建设为区域品牌，取得实效非同一般；而其他的企业由于市场短期行为造成短期赢利，没有取得市场应有的回报，要么还在打拼，要么在死亡率线上挣扎，也有的已经死去。 从表面上看中小企业的生命力是营销的问题，从事实本质上看是系统管理的缺位，中小企业普遍存在着产品更新换代慢、管理滞后、创新不足等问题。企业普遍存在“销售是龙头”的思想，但是一旦将思想转化为对市场培育的投入时，常常有意愿的差异。有的老板讲：我花这么多钱把营销总监请来了，还花这么多费用做市场，那么请他还有什么用？——由此看来观念更新也是中小企业亟待解决的问题。 6、家族制企业问题 国外有关研究资料表明，家族企业的寿命一般为23年左右,家族企业能延续至第二代的仅仅为39%，能延续至第三代的更是只有15%。而华人世界历来就流传着“富不过三代”这个带着宿命色彩的说法。之所以会出现这种现象，我们分析除了家族企业所具有的一般企业的发展规律以外，一个重要的原因便是家族企业的继任问题、权责、利等等问题不能有效解决。在我国家族式企业各种方式的纷争成为企业管理中的最大难题。 大量的中小型企业甚至微型企业如雨后春笋般进入市场，但繁荣的背后也存在着很大的问题，据有关部门统计，目前我国68%的中小企业生命周期都不超过5年。 家族制，到底好还是坏，没有一个定论。把企业不断地做强做大了，就是好的；把企业做小做垮了，就是不好的。所以说，能适应并促进企业发展的，才是好的。 我们在家族制这个问题上，却有许多值得商榷的地方。除了总裁之外，还有许多总裁的亲戚在企业里。就会出现一些问题：不是说他们做得不好，也不是说他们仗势压人，但有一点是肯定的：不能保证他们与总裁都是抱着一样的想把企业做强做大的想法，哪怕暂时牺牲些局部利益甚至个人利益，老板能做得到，他亲戚不见得全能做得到。 §方太等家族企业是做得比较成功的。 方太最彻底地执行两个原则： 1、口袋理论。只有自己与儿子的口袋是同一个口袋。也就是说，除了亲生儿子外（只适用一个儿子，不适用多个儿子）别的任何亲戚都不能进入这个企业。要么，就单独给他另外一个企业，让他自己去折腾去。 2、家族制而非家族化。允许家族的人进入自己的企业，但不是家族的每个人都可以进入自己的企业，符合口袋理论的才可以进入。这就严格控制了裙带关系的产生。 方太依然在家族管理的道路上进行着实践和探索。 蒙牛思维：蒙牛对用人的管理原则 §牛根生说："在用人上，我们的观念是--有德有才，破格录用；有才无德，限制录用；无德无才，坚决不用。至于德重要还是才重要，我认为，如果才气很大、德性不好，对企业的破坏性可能就非常大。一个人智力有问题，是次品；一个人的灵魂有问题，就是危险品。" 基于上面的用人标准，蒙牛在用人上始终有一个原则，那就是只要是伊利过来的技术骨干就一定重用。一位在伊利每月只拿1500元左右的普通的科长，到了蒙牛现在已是拿年薪10万的中层领导。在伊利一个普通的技术工人，到蒙牛可能就会是生产线上的班长。正是蒙牛这种任人唯贤的用人之道，使其在创业的关键时期用伊利的人才挺过了难关。 但是，蒙牛始终贯彻执行的用人标准还包括：举贤避亲。2004年，与牛根生有亲戚关系的小李，凭借自己的实力，被主管奶源的老总推荐作为液态奶事业部的接班人。 可是，看到推荐报告，牛根生未加任何考虑就驳回了，理由只有一个：小李与自己有亲戚关系。牛根生在这件事上坚持了原则，为其他的部下做出了榜样。 家族制企业前期有它的优势，但是随着企业的发展变化，则在不同时期，应该进行变化，现在我国还没有经得起考验的经验。 四、结束语 我国的中小企业在蓬勃发展的阶段，其在国民经济中起着重要作用。在国家宏观良好环境下，中小企业应根据不同情况，综合运用科学的经营管理知识，找出企业中的症结，有效进行内部经营管理、提高经济效益。 参考文献： [1]Neil C.Churchill,Virginia L.Lewis.The five stages of small business growth.Harvard Business Review,1983(5 -6):30 -50. 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