如何运用K/A-把握重点客户？
K/A -重点客户全攻略(第一章)
发布者：林翔瑛 出处：原创,转载请注明出处 发表日期：2006-08-26 12:47:54.797
在闲暇之余将我前期所作的PPT灯片整理录入博客，因篇幅较大，难免有错漏之处，请众博友点评或完善之。共有七章，分章录出。
第一章:KA的定义、分类、业态、发展与演变趋势
第二章:KA的贸易类型、贸易条件及分析、谈判策略
第三章:KA的谈判策略与谈判技巧
第四章:KA的管理架构、管控流程
第五章:KA的陈列标准
第六章:KA的促销活动策划及执行
第七章:KA的具体各系统特色和操作介绍
第一章:KA的定义、分类、业态、发展与趋势
(一)KA的定义
1、KA的定义
Key Account ，即重点客户。重点客户分为两部分，一部分指重点终端系统，即直供KA系统，第二部分指重点经销商，即要货回款能力强，且与公司有良好合作能力的经销商。
广义的KA指对于公司来说，销售上、利润上、形象上或意义上占公司重要位置，对公司发展起重要作用的超市、卖场等。含直供终端及重点经销商。
狭义的KA指大型跨国商业集团和国有商业企业所建立的具有连锁性质的会员制商尝折扣店、量贩店、卖尝超市、便利店等现代商业型态 。
2、业内KA系统范畴
沃尔玛、家乐福、麦德龙、易初莲花、大润发、屈臣氏、好又多、百佳、万佳、新一佳、天虹、吉之岛、人人乐、家乐、乐购、欧尚、物美、苏果、时代、联华、乐客多、北京华联、农工商、世纪联华等等。(以上含国际KA及地区性KA，KA系统总部集中分布在上海，深圳，北京，广州等大城市，门店则遍及全国。)
(二)KA的分类
1、以目标顾客分类
（1）以批发、团购、餐饮、娱乐等大宗团体客户为主，个人消费顾客为辅，以产品大包装、专业性、批量作价为特点的会员制商尝折扣店、量贩店。典型如：麦德龙、万客隆等。
（2）以区域性个人大宗消费者为主，兼顾团体客户和社区性顾客，以产品价格低、品种丰富为特点的卖常典型如：沃尔玛、家乐福、好又多、大润发、家乐等。
（3）以社区性顾客为主，以方便性、服务性、生活必需类消费为特点的连锁超市、便利店。典型为：联华、华联、农工商、7-11、联华便利等。
（4）以时尚型顾客为主，主要经营时尚类日用品的连锁店。典型为：屈臣氏。
2、以经营背景分类
（1）大型国际性商业公司，如：沃尔玛、家乐福、麦德龙、欧尚。
（2）亚洲商业公司，如：屈臣氏、好又多、大润发、易初莲花、乐购等。
（3）带有官方色彩或内地大型商业集团投资的公司，如：华联、联华、农工商、苏果等。
（4）集资型或股份型内地公司，如：北京华联、物美等。
3、总结
以目标顾客分类法为主，适当考虑客户背景的资信实力等因素，以利于建立有序的市场价格体系，同时尽可能避免市场风险，尤其是对于集资型内地公司，在审查其背景时，更需谨慎。
(三)KA的业态形式
1、卖场
以经营食品、日用百货品为主，适当兼营电器、服装、工具类产品，品种数10000种以上，以价格低廉、品种齐全为特色，营业面积大，有良好的交通和停车条件。
一般以营业面积划分：5000平方米以上为A类卖场，2000平方米以上为B类卖场，2000平方米以下为C类卖常
2、连锁超市
同样以食品、日用百货品为主，基本不经营其他产品，品种数在3000种以上，以价格适中、方便大众为特色，营业面积500平方米以上，以位于居民聚居区为主。
一般以连锁门店数划分：50家门店以上为A类连锁超市，20家以上为B类连锁超市，20家以下为C类连锁超市。
3、连锁便利店
经营最贴近日常消费的即食品、日用百货品等，以及报刊杂志销售，订票，复印等衍生服务，品种数不超过1000种，以全年无休、应急服务为特色，营业面积一般在100平方米以下，同样以位于居民区为主。同样以连锁门店数划分：200家以上为A 类连锁便利，50家以上为B类连锁便利，50家以下为C类连锁便利。
其中A类店有条件成为全国性重点客户，B类店和个别C类店应成为地区性重点客户。就目前的现状而言，卖场是重点客户的典型，以下主要就卖场这种类型展开讨论。
(四)现代卖场的起源、发展及演变趋势
1、现代卖场的起源
20世纪50年代，随着美国经济的高速发展，汽车越来越多地进入了人们的生活，美国人也被称为“车轮上的民族”。人们的活动半径不断扩大，人口向郊区转移，同时，生活节奏不断加快，人们对购物一站式服务的呼声随之而起，居住面积的增大在客观上对大量储物提供了保证。正是由于具备了这些主客观条件，世界上第一批大型卖场就在美国高速公路沿线兴起了，他们以超大的免费停车场地，大包装，低价格满足了现代人追求高效率，低成本，节省时间和金钱的要求，由于这些要求是全人类共同的愿望，因此这种模式在全世界得到了广泛的推广，并应运而生了沃尔玛，家乐福，麦德龙等大型跨国商业企业，这就是现代卖场的先驱。
2、卖场在中国的兴起
20世纪90年代中，家乐福首先在北京开设了中国大陆的第一家卖场 -创益佳店，点燃了群雄逐鹿的卖场大战导火线。在一年时间内，家乐福上海曲阳店，万客隆广州店，麦德龙上海真北店纷纷建立，低廉的价格，平易近人的装修，神秘的会员卡深深吸引了好奇的中国人，在中国内地掀起了购物狂潮，当时的麦德龙购物卡真可谓“一卡难求”，简直是身价的象征。97年春节，各大卖场均出现了排队购物2小时以上的疯狂景象，麦德龙连续10天销售突破400万元。第一批吃螃蟹者的巨大成功，深深吸引了各路英雄。于是，易初莲花，大润发，乐购，好又多纷纷登场，基本形成了现有格局。
3、供应商对卖场的认识演变过程
供应商对卖场的认识,基本经历了心存疑问 -出乎意料 -言听计从 -迫不得已 -冷静对待这样几个阶段。
（1）心存疑问
在卖场刚进入中国时，供应商普遍持怀疑态度，首先是怀疑资信实力，因为原有大型商业零售企业都是国营背景，一般地处闹市，巨大的客流，老字号的品牌就是声誉的保证，基本不会有资金风险。而卖场的建立与传统商业零售观念完全背道而驰，他一般选择在低价较低而交通便利的城乡结合部或大型居民区附近，不符合人们“逛街”的要求，而且都是一些以前未听说过的人家他们是不是商业诈骗？其次，对卖场的大笔定单更是疑窦丛生，一个开在城乡结合部，设施简陋，毫无知名度的商家，凭什么会有如此巨大的生意，这更坚定了关于商业诈骗的疑问。最后，对卖场的贸易条件更是全盘否定，一个无名晚辈，我为什么要给你最低的价格，如此高的费用（当然这种费用与现在比起来真是小巫见大巫了）。因此，很多供应商就在最后一刻放弃了进常但是，当卖场开张时，所有的疑问一下烟消云散了。巨大的客流，火爆的生意，接二连三的定单使第一批吃螃蟹的供应商乐不可支，以为是天上掉下了大馅饼，这就进入了第二阶段 -出乎意料。
（2）出乎意料→言听计从
96年，97年，卖场进入了黄金发展期，简朴的装修，丰富的品种，尤其是低廉的价格，吸引了所有消费者的目光，人们把它作为购物天堂和逛街首选，使卖场营业额直线飙升，同时，卖场又适时向供应商提出增加促销力度的要求，每次促销都象火上浇油，刺激起更加高涨的购物欲望，面对如此高效的投资回报，任何供应商都无法拒绝这种诱惑，只恨自己排不进促销而丧失生意机会，因此，想方设法巴结采购争取上促销，对采购提出的要求自然是言听计从了。
（3）迫不得已
随着卖场的火爆，第一批吃螃蟹的供应商巨大的赚钱效应，越来越多的供应商争相挤入这一全新市场，卖场处于严重供不应求的状态，于是市场规律就发挥了巨大作用，入场券就变得十分昂贵，各种费用，贸易条件就象火箭般上升，而卖场的生意随着贸易条件的优化，更加火爆，此时供应商就处于欲罢不能，迫不得已的阶段，既不忍心丢掉巨大的生意，又必须负担越来越沉重的费用，家乐福就是其中的典型。
（4）冷静对待
火爆的生意，丰厚的利润同样吸引了更多的商家涉足这一领域，消费者最初的新鲜感逐渐丧失，人们越来越方便地接触到这一业态，市场容量过快地达到了饱和，此时，客流就开始出现了分化，造成了单个门店生意的下降，商家必须依靠多开门店以扩大市场份额，商家之间的竞争也逐渐加剧，进入了白热化阶段，一些实力不强的商家和后来者出现了竞争劣势，供应商也开始冷静看待这种变化，对个别提出过分不合理要求而市场份额不大的商家，供应商开始大胆“say no”，此时，双方的关系就进入了一种动态平衡状态，华东、华南市场已出现了这种趋势。
K/A-重点客户全攻略(第二章)
发布者：林翔瑛 出处：原创,转载请注明出处 发表日期：2006-08-26 15:08:55.077
第二章:KA贸易类型、条款及分析、合同谈判
Ø KA贸易类型
1、总部直供型
生产商总部直接与商场采购总部签定供货合同，并自行提供全面服务的类型。如：许多公司与沃尔玛签定的合同。该类型服务直接，无中间环节，减少了相互扯皮现象和中介费用，生产商可以提供更优惠的条件给商场，是商场最欢迎的类型。但直接服务的运营成本对生产商偏高，同时存在资金风险。因此，生产商如采用该类型，应选择声誉卓著的国际公司或有强大背景的国内企业，最好是有一段合作时间，相互比较了解的商场，同时，在商场各门店所在城市有公司直属的强大的配送能力，以降低运营成本。
即公司直营型：公司直接与重点客户总部签署供货协议，并自己直接送货至各门店，由公司人员直接管理各门店。
2、委托服务型
生产商总部与商场采购总部签定供货合同，并委托各地分公司或分销商提供服务的类型。该类型同样由双方总部签定，比较容易控制总体费用，同时，委托各地服务的模式有效降低了运营成本，部分转嫁了资金风险，但是该模式相对繁琐，增加了管理难度。
3、传统经销型
分公司或分销商自行与商场签定供货合同，并提供服务的类型。现行大多数合同为该类型。该类型对生产商而言，避免了来自商场方面的资金风险，降低了运营成本，但是由于非直接签约，较难控制费用，同时增加了部分中介费用。
4、总结
公司直营型是操作KA系统的发展方向，委托服务型是中间过渡，传统经销型须逐渐向前两者转化。
Ø 贸易条款及其分析
贸易条款一般由以下诸要素组成
1、基本扣率：指实际供应价为批发价的折扣率
2、帐期：指商家确认收货后的付款天数。
3、无条件返利（退佣）：指在合同有效期内，无论完成多少销售额，商家都能从供应商处得到总销售额的固定比例作为奖励，一般有月度，季度，年度结算等。
4、有条件返利（退佣）：对卖场而言，帐期很少发生变化，因此，一般不存在帐期优惠。所谓有条件返利，实际是目标返利，也就是在签定合同时确定不同的销售目标，在年终结算时，按照实际达到的销售额所属档次，按照不同的比例返利。
5、新进供应商费用：指供应商初次进场时，一次性交付的费用。
6、开业费：指商家新开一家门店时，向原有供应商收取的费用。
7、节庆费：指商家在国定假日或店庆期间，向供应商收取的赞助费用
8、新品费用：指供应商要求商家经销新品种时支付的费用。
9、DM,TG费用：指商家向供应商提供海报广告\堆台促销所收取的费用
10、灯箱或其他特殊广告费用：指商家向供应商提供灯箱位，手推车广告或其他广告所收取的费用。
11、专柜费用：商家向供应商提供专柜或特定区域所收取的费用。
贸易条款的具体分析
1、基本扣率：对同等规模的卖场，扣率应基本持平，适当考虑各卖场费用的差异作少许修正。
2、帐期：一般有到货天数和月结天数两种方始。到货天数指商家确认收货后按协议天数付款。一般为45天，60天，75天较多，60天比较正常。月结天数是指供应商在本月内送货，经商家确认后，无论何日送货，都已月底后协议天数付款。如果送货较为均匀，则比到货天数延长15天，因此，一般以30天，45天，60天较为多见，45天比较正常。
3、无条件返利：由于对供应商毫无帮助，尽可能避开这一条款，指出公司政策最多只能目标返利，这是必须严防死守的原则之一，只有到最后关头，才能放开口子，从0.5%开始谈起。
4、有条件返利：这是对供应商相对公平的条款，如果商家一定要求返利，尽可能以有条件返利为主。一般有条件返利，有两种方式，一是固定比例，即销售额达到一定金额后，就按照这个比例返利。二是台阶式比例，即销售额达到第一个协议金额，就按照第一个比例返利，达到第二个协议金额，就按照第二个比例返利，以此类推。对固定比例的销售额指标，一般以比正常销售额略高即可，以鼓励达到为目的，一般控制在1%以下。台阶式比例，第一个台阶的销售目标，同固定比例，第二个台阶就应该是双方配合十分理想的状况下才能达到，第三个台阶，就是应付一下卖场采购上司而已，一般可以0.5%，1%，1.5%的比例设置。
5、新进供应商费用：差异相当大，随着卖场的规模，营业状况而有明显的不同，一般在5000—10000元之间，特殊情况的顶级卖场可能达12000—15000元。
6、开业费：应低于新进供应商费用，一般在2000—5000元之间，特殊可达8000-10000元。
7、节庆费：同样是一个弹性很大的项目。一般国定假日在500-1000元，还可以节日的重要性为由，确定不同的金额。店庆费同最高的节日或稍高，最高不超过1.5倍就可以被接受了。
8、新品费用：一般在300-600/sku./店，高的800-1000元。在新进入一家卖场，已支付了新进供应商费用或开业费用时，不再支付新品费，同时，可以在签定年度合同时，要求签定最低品项数，在此范围内增加或调换品种，不再支付新品费。
9、DM,TG费用：一般DM在1000-2000元之间，TG在800-1500元之间，但这项是采购或门店唯一可以临时变动的条款，打个对折，甚至免费1-2次都在他们的职权范围内，因此，也是我们须下工夫的重点。
10、灯箱或其他特殊广告费用：除非公司有整体安排，这个条款基本要避开在全国合同中体现，毫无意义，是商家专门给冤大头准备的。
11、专柜费用：同样除非公司有整体安排或商场有统一强制性要求，否则我们应尽量把商品放至正常货架，一则在卖场专柜销量不如货架，二则能省下专柜费用，三可留下机动空间在各当地门店突破。
Ø 贸易合同谈判策略
1、与卖场总部的谈判
对中国内地市场而言，大多数地区处于迫不得已 -冷静对待的过渡阶段，我们在谈判过程中，应该注意以下几点：
必须事先了解新开卖场的各种概况
首先是了解卖场的背景，如果该卖场无强有力的财团支持，即使它不是一个商业骗局，在目前竞争白热化的市场，也是无法长久生存或生意兴隆的，还是不碰为妙。
其次是了解卖场的基本贸易条件，在与卖场人员正式接触之前，从外围了解他的基本要价是十分重要的，应该动员各种社会关系，尽快掌握，此所谓知己知彼，百战不殆。
最后，也是最重要的是对卖场主管人员的了解与交流。一方面可以了解到该卖场的底线，又能为今后的合作打下良好的基础，同时，在卖场尚未开张时，采购往往较易接触，要价也不会太高，此时开始培养感情，相对比较容易，此所谓四两拨千斤。
2、 对于过程，我们的经验是早谈、晚定，赶末班车为佳
除非事先就有十分良好的人际关系，否则，最早确定的合同一定是对供应商不利的。因为每个商家在开张时，都有一个谈判框架，只有无条件地接受条件，才会马上签署，而不能接受这些条件的合同，就会延后。
因此，我们尽早与采购接触，一方面听取对方的介绍，同时增加交流的机会，对卖场提出的任何要求，都不能断然拒绝，而表示回去认真研究，以表现我们的诚意。同时，我们应该发动所有关系，争取一切机会，加强个人交流，尽快了解卖场的底线，同时，又能得到别的供应商得到优惠政策的有关信息，便于我们在正式谈判时利用。即使我们无法接近采购，早定也不如晚定。因为世上没有不透风的墙，别的供应商得到的优惠条件，总有办法了解到，这就是一个很重的筹码，如果能够了解到这一信息，谈判时合理利用，采购一般都会识时务地做相应让步。
另外，采购也有一个谈判截止日，如果在此之前，他无法签定足够的协议，就有不能如期开张的风险，他就会面临相当大的压力，就很有可能为了签定足够的合同，适当降低要价，这就是我们签约良机了。
3、 对当地同一类型的卖场，要注意费用和价格的平衡
世上没有可以永久保留的秘密，采购可以通过各种渠道了解竞争对手的贸易条件，公开的如DM和促销价格，私下的如采购圈的交流是一个公开的秘密，更何况采购在业内的频繁跳槽，使保留商业秘密简直是一句废话。
因此，如果在一个地区的同类商场中，贸易条件存在较大差异，简直是搬起石头砸自己的脚。而保持费用与价格的平衡，尤其是保持零售价格的相对稳定，则能起到事半功倍的效果，既能体现供应商控制市场的能力，卖场也无话可说，较易接受。
一般而言,我们如果在一个地区的所有卖场均实行统一政策,做出规矩来,卖场也能接受的.因为,对一个成熟的卖场或采购而言,他更关心的不是绝对价格,而是相对优势,只要我比别的卖场有相对优势,我就能赢得战争,至于这个产品具体值不值这个钱,就由市场决定了.所以产品的价格高低,只不过是采购的一个借口,并不是实质性障碍.
4、在合同细节方面，总费用率无法下降的情况下，应增加促销费用率，减少固定费用率。
以家乐福合同为例，协议总费用率是无法下降的。而他的费用由“无条件返利，有条件返利，年节费用，新品费用，开张费用，DM,TG费用”等构成,
其中无条件返利,年节费用,开张费用与销售额无直接相关利益,属于固定费用率,应尽可能压到最低,
而有条件返利,新品费用,DM,TG费用在不同程度上对销售都有一定促进作用,可以适当放宽.但其中的新品费用应力争品种替换时不作为新品另外收费,至少应有大幅度的优惠.
DM,TG费用则是最灵活的费用,很多卖场采购都有权根据双方的关系、促销力度进行减免,如果在合同期内未做满合同规定的促销次数,一般也不会强行扣费。因此, 可以根据当地实际情况,在合同上增加这方面费用,既能满足采购关于费用率的总体要求,又能通过减少促销总次数,或者降低每次促销费用的方式达到降低费用率的目的,如果,前两个目的都不能达到,至少可以通过促销增大销售额,通过把分母做大,降低费用率,这比用于固定费用要好得多.
5、 有条件返利的谈判
有条件返利的确定,更是通过给卖场一定的销量目标,保持一定的压力,使卖场不能随意减少我们的品项数,达到相互促进的作用.
一般而言,有条件返利的第一台阶即起步台阶应该确定为双方通过努力是能够实现、比较现实的目标,然后是以20%-30%的幅度增长。第二个台阶是双方配合十分理想状态下有机会达到的目标。而第三个台阶以上则是让采购向其上司交差的数字。
起步返利目标也会每年根据销售增长而重新确定.因此,如果我们有返利底线,最好也以有条件返利的最高台阶充数.
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