预见未来的方法技巧

★ 告诉你如何预见未来 ★ 《Mind Set ！定见》 被譽為當代趨勢大師的約翰?奈思比（John Naisbitt），著作頗豐，而且都極具影響力。他的第一本重要著作《大趨勢》（Megatrends）於1982年問世，高踞《紐約時報》暢銷書排行榜超過兩年，銷售超過900萬冊，其後出版的《2000年大趨勢》、《全球弔詭》、《亞洲大趨勢》（以上皆由天下文化出版），也同樣引起極大迴響。 奈思比生長於美國南猶他州，一個栽種甜菜的摩門教聚落。從海軍陸戰隊退役後，他返回校園繼續求學，獲得哈佛大學與康乃爾大學政治學學位。曾經當任甘迺迪總統時期的教育局副局長、詹森總統任內的白宮特別助理、IBM公司董事長特助。 奈思比接觸亞洲的時期頗早，1967年離開IBM公司後，旋即被泰國皇室聘為顧問；同年，他抵達台灣學習農業經濟，日後又獲聘為著名的吉隆坡「策略與國際研究中心」（Institute of Strategic and International Studies, ISIS）的首位非亞裔學者。他目前執教於南京大學，周遊各國演講，已榮獲15個名譽博士。 奈思比在傳授他的「趨勢絕活」 蔡詩萍(資深媒體人) 細讀趨勢大師約翰?奈思比（John Naisbitt）回顧自己生平的文字，才令當年讀他成名作《大趨勢：未來世界的十大新潮流》時，仍年輕懵懂的我嚇了一跳，時光一晃眼，便匆匆二十幾年。 身體力行的趨勢大師 奈思比自己仍站在「趨勢」的洪流中，連她女兒（Nana Naisbitt）都曾跨一腳走進這領域，我在非凡頻道的「財經有影書」裡，訪問過他們父女倆，情景歷歷在目，彷彿不久之前的事，但算算亦是21世紀開頭公元2001年了。 對奈思比，1967年，他就訪問過大陸，時間比替美國打開「美中關係正常化」的國務卿季辛吉還早上幾年。對亞洲，他毫不陌生，他寫過《亞洲大趨勢》，風行亞洲國家。甚至，近些年他還常住中國，開課授業。我提這段經歷，主要目的是說，奈思比並不是一個只從資料、數據、分析當中，去掌握世界動態的人，他同時還是身體力行，以親身經驗，去捕捉、去驗證，這世界是如何在運轉，生活其中的人們，是如何在思惟、在生存。 寫了多本暢銷的趨勢書籍後，讀這本新書，我感覺奈思比「有點老了」。 別誤會，說奈思比老，毫無不敬之意。他的思慮依然敏捷，對當下形勢的判斷，依舊論證犀利。我說奈思比給我「有點老了」的感覺是，他似乎急著想傳授他一身「掌握趨勢」的絕活，給有緣、有心的讀者。 奈思比這回歸納出11個「定見」，告訴讀者，如何去觀察我們所置身之世界的變化。英文書名，他選用的是mind set這個英文組合字。最簡單的中文翻譯，有兩層意思，一是指「心態」，一是指「傾向或習慣」。這兩層意思，又剛好可以相互補充。一個人的心態，是他過去傾向與習慣的累積，反過來看，他要用怎樣的傾向或習慣，亦可以重新鑄造他的心態。 所以奈思比這回不僅僅告訴他的讀者，這世界怎麼變化，（見本書第二部份「看見未來趨勢」），他還把自己多年來穿梭不同職場，蛻變為趨勢專家後，怎樣精練自己觀察功夫的一身本領，言簡意賅的整理成11項絕招（見本書第一部份「11個未來定見」），供他的讀者去學習、參照。 不易言傳的趨勢祕訣 奈思比「是老了」，比起昔日縱橫江湖的豪情，他多了幾分協助後輩認識世界的暖意。他傳授的11個定見，很像武學祕笈，招招你看得懂，但如何運用，如何切換，如何不自相矛盾，則完全要看你入門的道行，究竟能深入多少而定。 依我自己的理解，奈思比歸納出的11個「定見」，預設了方法論上的一個提醒，那就是你總要有一套方法，一套觀念系統，去認識世界。但這套方法，必須與時俱進，不能有朝一日反過來框架、限制了你的思惟進步。我把奈思比的11個定見，整理為三大要點，一是「把握變與不變的辯證關係」，二是「以精準數字概念抓住變的趨勢」，三是「以想像力去穿透不變的本質」。 談趨勢，非常困難。真實世界，變化太快，我們能用的知識系統，總趕不上變化速度。與其拘泥於理論，不如在跳躍、變動的數字當中，去爬梳「未來的可能性」，這是奈思比一再告訴讀者，對統計數字要高度關注的理由。但世界變化，未必那麼合乎理性預期，因此，趨勢專家太理性，太憑靠推論，風險很大，奈思比因而在「準確之餘」，還強調「演進」過程，重視豐富想像力，要我們別怕犯錯。這都是他長期研究趨勢後，深深了解到，那「大勢所趨」的邏輯，固然有必然性，但偶然性的變數何嘗不大！ 趨勢觀察家既要抓大方向，亦不可輕忽小意外扮演的插花效果，說到最後，不就是一種理智訓練與感性直觀的交錯運用嗎？ 我讀這本新書，才恍然大悟，當年奈思比父女寫出《高科技 高思維》（High Tech，High Touch）時，努力在科技與感性之間著力的用心。奈思比能在「趨勢」這無情的洪流中屹立多年，某種不易言傳的祕訣，應該也在這當中吧。 我試著讀懂約翰?奈思比的心情。在時間不停留，趨勢一波又一波捲來的人生座標上，我們需要一些「定見」，才能泅泳於變與不變的浪頭上。「定見」，可以累積、可以訓練，但「定見」不能變成偏見，變成固執。約翰?奈思比自己的身教，不比他的暢銷書遜色。 ■定見1 不是所有事都在改變 ■定見2 未來就從現在開始 ■定見3 不要輕忽了統計數字 ■定見4 盡情想像，別怕出錯 ■定見5 未來就像一個拼圖 ■定見6 不要走太快了 ■定見7 變革，就要端出牛肉 ■定見8 演變是需要時間的 ■定見9 把握機會，不要急著解決問題 ■定見10 要懂得去蕪存菁 ■定見11 科技，始終來自人性 定見1 不是所有事都在改變 不管你蒐集的是什麼資料，在分辨實際與明顯的變化，基本變動與一時流行時請記住，在世界的歷史中，多數事物是不變的。 說明： 2006年8月8日，亞馬遜網路書店條列的書目中有5萬6170本書的書名中有「變」（change）這個字；1萬1195本書的書名中有企業變革（business change）這個詞；另外有2404本書的書名有「全球變化」（global change）這個詞。數不清的報紙、雜誌及24小時新聞頻道，幾乎是把整個地球上的事物全翻過了一遍，鼓吹一切都在變化中。變得這麼多又快，誰能趕得上？ 沒人趕得上。別擔心。 行動電話透過上網來看電視或來電顯示；一脫衣服，浴缸就自動注水；或是飢腸轆轆時，冰箱門就自動打開，這些只是用另一種方式來做我們要做的事，讓做事更輕鬆、快速、廣泛與持久，但生活的實質並未改變。我們照樣上學、結婚、生子、送孩子上學，儘管所謂的教改吹擂得沸沸揚揚，但基本的學習並未改變（天曉得）。家、家人與工作，是最大的常數。 不管你蒐集的是什麼資料，在分辨實際與明顯的變化、基本變動與一時流行時，請記住，在世界的歷史中，多數事物是不變的。注意分辨： ● 基本要素，還是無謂粉飾；● 中心本質，還是操作技巧； ● 大勢所趨，還是一時流行；● 創新突破，還是精進改善。 定見2 未來就從現在開始 基本變化是各種力量聯合作用的結果，很少會是單一力量的呈現。做決定前，永遠自問是否有足夠的各方力量，朝同一個方向作用。 說明： 靠著掃描地平線去探知未來，恐怕沒什麼幫助。最簡單又實用的一個原則，就是專注於現在，就能預見未來；每一個考量都要根據現在的情況。 如果你想找到世界上的標竿事件，你就得從遠處觀察；你不抽離的話，就會被一時的流行所蒙蔽。趨勢本身不常發生變動，但是定著於其間的一時流行，卻一直會激發變化，「五分鐘熱度」這個詞就是這麼來的。 揭開未來面紗的最佳知識來源是報紙，報紙報導的都是現實情況。許多人都說：「報紙是歷史的初稿，」形容得極貼切。看報紙，就好像先行閱讀百年後的歷史。當然，我們要看的不是個人意見，而是事件的紀錄與結果。 社會上各種社會議題，彼此互相競爭來爭取大眾的注意，以占有議題市場的一席之地。社會同人一樣：一個人在特定時間，只能注意一定數量的問題或議題；正如同一個社會在特定時間，只能處理一定數量的議題一樣。社會對議題的篩選，就集體反應在新聞版面上。 要能夠成功洞悉未來，我們需要掌握旁觀者清的原則。 定見3 不要輕忽了統計數字 在商界、政界或私人生活中，一旦扯上個人的榮耀，言談與事實間的差距就會愈來愈大。問題不在於聽到的承諾，而在於所隱藏的問題。 說明： 2006年1月28日，美國前總統柯林頓在瑞士達沃斯（Davos）世界經濟論壇，一場叫好的演說中表示：「全球一定得努力許一個乾淨能源的未來，以避免另一個冰河期的開始。」 沒多久，2006年2月4日，美國礦物管理能源報告公布：「北極熊的死亡強烈顯示出全球暖化的影響，美國礦物管理局的研究人員指出，愈來愈多的北極熊溺斃，顯示暖化效應已影響到北極冰帽。」 在這些互相矛盾的論述與建議中，有時真不知該信誰的環境論點。 壞事往往流傳多時。統計數字會變化，特別是災害且各方政治力介入時，相關數字改變得更多。當災害發生初期，高或低的死傷數字並不可信，最好是等到可靠消息回報。 2005年侵襲紐奧爾良的卡翠娜颶風，最初死亡人數估計高達1萬人，有的媒體報導最後死亡人數能高達10萬人。如今我們知道死亡人數是1000人，夠駭人的吧。 人類的天性，往往就是將資訊扭曲成自己想要的結果。 我要請你自己問自己，你可以找到像是棒球或籃球一樣的，信得過的參考數字嗎？如果這些數字不能比較的話，你至少需要一個標準來衡量資訊的正確性與相關性。這些都是瞭解現在所應走的方向，也是瞭解未來的第一步。 定見4 盡情想像，別怕出錯 當我寫未來趨勢時，不會擔心我的分析稍後會被證明是錯誤的。只有在我不需要瞻前顧後時，才能盡情想像，提出趨勢的看法。 說明： 許多人都嘗試去解釋愛因斯坦的天才。哈佛智商專家賈德納（Howard Gardner）相信，愛因斯坦發現了這麼多的大自然祕密，是因為他從未失去赤子之心，並稱他為「恆童」（eternal child）。 當然，愛因斯坦並不擔心他的理論會不被認同。他在1911年寫信給他的同事朱立爾斯（William Julius）提到：我相當清楚自己的理論是建構在一個薄弱的基礎上，我所選擇的道路可能是錯誤的，但不試怎會知道呢？ 如果你覺得就快要有重大發現時，一定會急於想證明自己是對的。但鞭策愛因斯坦的是他那想發現的熱情，而不是要證明自己是對的。 幾十年來，大家幾乎公認潰瘍是因為壓力、抽菸與飲酒所造成。但兩位澳洲醫生華倫（Robin Warren）與馬歇爾（Barry Marshall），他們認為潰瘍是由當時尚不為人知的一種菌株所造成。 1983年，馬歇爾以抗生素成功治療潰瘍患者。2005年10月，華倫與馬歇爾醫生，因為發現潰瘍菌，共同獲得諾貝爾醫學獎。總共花了十年多的時間，醫界才接受以抗生素取代抗胃酸藥物來治療潰瘍的理論。想想醫界為了證明自己是對的，所投入的成本與精神有多大啊！ 人人都想證明自己是對的，父母是對的，老師也沒錯，老闆更是英明。我們都見過夫妻大吵大鬧，爭的就是誰對誰錯，但爭議的問題本身往往被忽略掉了。 若是你能拋開偏執，就能感受到正面心態帶來的力量，宛如走在開闊的大地上，視野更廣，行動更自由。 定見5 未來就像一個拼圖 事件的片段，無法呈現事實的完整面貌，也不會主動相互連結。我們得找出這些事件的片段，想出來它們會如何連結，會呈現何種圖像。 說明： 歷史學家往往以事件的直線序列做為基礎，按部就班地解釋歷史。然而，過去、現在與未來，他們是以交互滲透的方式呈現意義。 天才往往從細節著手，這些細節許多人都看得到，卻無法加以連結。愛因斯坦就是一位善於發現與連結的箇中好手。 柏林歷史學家，同時也是馬克思普朗克研究所（Max Planck Institute）所長瑞恩博士（Jurgen Renn）一針見血地指出：「許多人說愛因斯坦憑空創造相對論，但其實，他不過是撿現成的罷了。」但這並不會損及愛因斯坦崇高的學術地位。 瑞恩接著說：「問題是，他為何就去撿那個現成呢？說穿了，從來沒有一個時期的物理理論，像愛因斯坦活著的時候那樣百花齊放；但是，沒有愛因斯坦的慧眼，那些隱蔽的理論也是很難被發現的。」 未來，是結合了可能性、方向性、各種事件、曲折過程、進步，與驚奇的集合體。如果我們想預知未來的模樣，那就沒道理把拼圖放在一直線上。我們必須找到互相吻合、交雜與連結的各小塊。是你自己，決定了未來圖像的大或校 定見6 不要走太快了 如果我們帶著自己的願景跑到太前面，把其他人遠遠拋在後面的話，那我們一切努力將白費。 說明： 當新的突破與發明提出，既定的知識被挑戰與質疑時，肯定會出現蜚短流長的妒忌現象。日本人說得直接：「站著的釘子就得挨鎚子打。」 達爾文在1838年發展出物競天擇說。他深信自己的進化論，但也相當清楚物種的嬗變理論與想推翻政府的激進民主分子，有一定程度的關聯性，一經發表恐將引發社會動亂。因此他從容不迫地仔細研究，直到發現足夠證據。 一開始先在幾個密友間流傳討論著他的發現。他以精密的研究過程，驗證出最佳的研究成果。1858年6月，他聽說華萊士（Alfred Russel Wallace）也有類似發現時，才迫使達爾文發表他的理論。隱忍不發20年後，《物種起源》（The Origin of Species）一書終於在1859年11月22日問世。 即使是最有才華的領導人，也要有人追隨，才能實踐其想法。如果我們帶著自己的願景跑到太前面，把其他人遠遠拋在後面的話，那我們一切努力將白費。 你要走在多前面才適合，並不容易計算，而且會因狀況不同而有差異。在政界，你得走在前面，向追隨者展示你的瞭解與同情。公司領導人則只需稍微走在前頭一點就行了，他們必須以務實的態度處理公司業務。 那些想揭示未來的人，幾乎都犯了跑到太前面的錯誤，稍微克制一下，別衝太快了。 定見7 變革，就要端出牛肉 向前邁進的人不會因為受不了變化而抗拒變革；相反的，人們擁抱變革往往是因為他們看到了好處。 說明： 1967年，還在IBM任職的我正要前往泰國待一年。我在泰國開發一個專案，協助泰國東北部地區加速農業發展。 我們想辦法激勵農民種植第三種稻作，並在休耕時種植其他農作。農民拒絕了，而且理由充分。他們瞭解配銷機制，無法應付如此大規模的量產。一旦我們解決了配銷問題，他們立刻接納新的耕種法，收入也隨之增加。 同樣的例子，就是佛斯貝利的背滾式跳躍法，此法一出時，佛斯貝利的教練硬要他改回傳統的跨躍式，因為他挑戰了傳統思惟。然而，新法打破了世界紀錄，同時永遠改變了跳高的跳法。 當然，有時抗拒變革是出於頑固或無知；但是，向前邁進的人不會因為受不了變化而抗拒變革；相反地，人們擁抱變革往往是因為他們看到了好處。 請你先問問自己：有什麼報酬？又會損失什麼？統計數字會告訴你，什麼樣的變革會帶來好處，哪些又是白費心機？抗拒變革，可以是合理的，也可能是頑固的。 請不要低估了大眾，當人們抗拒你的變革時，不是你沒讓他們看到牛肉，就是他們有充分的理由抗拒你。 如果是後者，請不要急著罵人，要先找出原因。記住，在我所舉的體育例子中，抗拒變革的是教練，而非球員。 定見8 演變是需要時間的 所有的變化都是演進的，而非突變的。事情就是需要時間，而且幾乎是比我們預期的時間來得長。 說明： 電話、電影及收音機等新科技的故事，並沒有多大差異。1870年代，貝爾（Alexander Bell）與葛雷（Elisha Gray）分別設計出可用電訊傳送談話的裝置。到了1880年代，全美約有4萬8000部電話；電話用戶的成長極為快速，到了1910年，大約有550萬具電話使用貝爾系統；到了1924年，已經有1500萬具電話在使用。 但是從19世紀末電話剛問世算起，幾乎花了20世紀整整100年，歐美地區才將電話普及。後續產品加速了電話的推廣，但美國電話電報公司（AT&A）在1939年推出的「影像電話」，在當時實在是太前衛了，一直到最近幾年大家才接受手機的影像螢幕。 以史為鏡可以知長短。我的人生經驗告訴我，預期的事往往延遲發生。對於新發明，我們總是低估了充分實現概念所需要的時間。生物科技與奈米科技，將需要21世紀剩餘的時間來發展。 事情就是需要時間，而且幾乎是比我們預期的時間來得長。 定見9 把握機會，不要急著解決問題 機會就像流星般稍縱即逝，如果你不知道自己要許什麼願，也不即時說出來的話，那就沒了。 說明： 若想預知未來，請寄希望於機會的把握者，別指望問題的解決者。 當柯達（Kodak）在1990年推出第一部商用數位相機後，數位攝影就開始引領風騷，並將攝影市場帶向另一個全新境界，類比攝影就此淡出市場。2004年，類比相機的市占率已經萎縮到17％，還沒搭上數位列車的廠商，算是玩完了。 缺乏彈性的大型企業，也在失敗之列。錯失機會，要翻身就很渺茫。日本傳統品牌柯尼卡美樂達（Konica Minolta），在相機市場縱橫百餘年，卻在2006年3月31日黯然退出相機市場。尼康（Nikon）相機也好不到哪去，在2006年初已停止生產底片相機。搭上末班車的德國徠卡（Leica），在1998年推出數位相機，多虧股東加碼投資，才不至於倒閉。 如何找到機會呢？機會的尋找者瞭解，只有轉變才有機會；而問題的解決者，只關心昨日之事。 「轉機，轉機，轉變」，才有機會。當人、事、物的關係發生變化時，新的關係會創造出新的需要與欲求，進而提供新的機會。預測未來時，注意那些把握機會的行動派，你自己也要行動。 定見10 要懂得去蕪存菁 變化，是一個動態世界的投射；對此，我附上老子的話：「為學日益，為道日損」。 說明： 減後再加這個觀念，是凱佩爾（Francis Keppel）告訴我的。凱沛爾曾任甘迺迪總統任內的教育局長。1950年代，哈佛校長康能（James Conant）指派他出任教育學院院長。當年哈佛的教育學院聲譽平平，凱沛爾的任務就是要扭轉乾坤。 教育學院教職員習慣多開課程，一來誇大自己的重要性，一來保住飯碗。為了強化課程，凱佩爾定下新規則：除非先刪除一門課，否則不准開新課程。這項規則是希望老師仔細思考新課程的品質與相關性，同時考慮哪一些非強項的課程可以刪除。 「先減後加」的觀念，在體育界儼然制度化。每項體育活動都有人數限制，要加人除非先換掉一個球員。在替換的過程中，球隊才得以逐漸強化（如果換人的決定是正確的話）。企業界未必能做到這點，但多數的情況是「加、加、加」。一直推出新產品，卻不拋棄弱勢產品；一直加人，卻不裁員。 3M的政策是每年推出新產品，並淘汰舊產品。3M的願景是成為業界最具創新能力的企業，以及客戶優先的供應商。3M每年的銷售總額中，30％來自過去四年內所推出的新產品。 定見11 科技，始終來自人性 我們的世界正逐漸轉變為一個重視高人性的世界，產品的設計與文字藝術將成為勝出的關鍵。 說明： 打著科技大旗的未必就是一項科技，網際網路與行動電話就是兩個最重要例子；它們的重點不在於科技本身。從前，這個世界是沒有行動電話的，學校、研討會、電影院、健身房及超市，都聽不見來電鈴聲。無線科技讓我們能隨時隨地與人聯繫。諾基亞這個最成功的行動電話製造廠的口號是「人際聯繫」（Connecting People）。科技如水一般能載舟亦能覆舟，但還是沒幾個人檢視此一雙面問題。 由於害怕新科技會讓對手占上風，許多公司硬是拚命更新設備。但我們往往著迷於科技，卻忽略了企業的人性面。 IBM360機種是首部大量生產的電腦，在1960年代大賣，因為當時它被認為是每間公司的必備品。那時IBM銷貨員的普遍認知就是客戶要買360，是因為他們出於恐懼、不確定及疑慮，也就是他們過去所說的客戶「懼、變、疑」的心理因素。 「不管對或錯，總得做點事」，這似乎是常見的態度，過去許多錢都花在不能落人後的無謂科技競爭，現在也是一樣。引入新科技時，請自問：什麼會被強化？什麼會減少？什麼會被取代？ 正確心態，才能預見未來趨勢 楊瑪利（《遠見》雜誌總編輯） 萬事不變，變的是看事情角度 問：你曾經寫過幾本關於未來趨勢的暢銷書，請問這本新書，跟以前的趨勢書籍，最大不一樣在哪裡？ 答：這本書最大的不同是，不是一下子就點出趨勢，而是先談面對未來的心態。 因為過去多年來，很多人都在問我，到底是怎麼知道未來的，要如何才能預見未來趨勢？於是我便開始思考，寫下心得，希望與讀者分享。 在本書中，我強調用正確的「mind set」（心態）來看世界和未來。當然，心態是培養而來的，家庭、社會從小就對人產生影響，可是我要強調mind set是可以自己創造、而預見未來的。 其實，未來就已經在現在。例如，你看到花苞，就知道花要開了，春天的腳步即將到了。 和過去比起來，現今的世界是和平的，但是如果你一直看電視，就不會有這個發現。電視會放大動亂事件，你打開電視，新聞報導24小時不停播放中東戰況，讓你覺得世界一片混亂，然而，實情卻不是如此。 事實上，世上有40%的衝突隨著共產主義式微而減少，這些年來，世界變和平了，但是媒體卻變了。大家以為一切都變了，以為改變是唯一的不變，但這是不對的。 其實很多事是不變的，家庭、工作、社會、宗教信仰依然如昔，只是媒體的報導方式變了，誇大的報導讓人有事事都在改變的錯覺。激烈的競爭與24小時的報導，養大了媒體追求變化的胃口，最後呈現的是雞毛蒜皮、無關痛癢的瑣事。 不怕出錯，盡情想像創造可能 問：你提到面對未來應有11個心態，若讓你再挑的話，你認為最重要的是哪幾個？ 答：哈，哈，這就像問我14個孫子，哪一個最優秀。不過，我還是可以講講哪一個對我最重要，那就是第四個定見：「盡情想像，別怕出錯」，這能帶來很大的力量。 人們自以為是的mindset，其實是錯的，例如政壇人士最自以為是，沒有學習動機，也就不長進了，很多人就是如此。 人際關係上也能看到這一點，這是不對的。例如夫婦或工作夥伴，常為了誰對誰錯而爭吵，反而忘了為什麼起爭端，兩個人都堅持自己是對的，這樣會限制他們，無法放開胸懷，看不到別的可能。 所以，不怕出錯的mindset，我個人認為是最重要的。如果我老覺得自己是對的，害怕出錯，那這本書也寫不出來了。很多學術圈的人就怕出錯，擔心被人指正，所以，他們的研究成果有限。我們仔細觀察有傑出表現的人，會發現他們不太擔心自己是錯的。 另外 ，第六個定見：「不要走太快了」，免得同一團隊的人看不到。這是給領導者很好的忠告，有些領導者因為走得太前面，團隊摸不清他是否同在一條船，我常看到這種情況。 如果企業推出的產品、服務，離眼前的現實太遠，人們就看不到關聯性。許多人談論未來的面貌，例如，2050年、2060年會是什麼樣子，可是，這離現在太遠了，誰會在乎呢？大家在意的是眼前，和現在的關聯。假使能抱持願景，別衝得太快，領先眾人幾小步，讓別人可以跟上，這是很重要的。 問：這是你書上沒有提到的，但是我想問的是，你覺得人們最常見的錯誤mind set是什麼？ 答：多數人的mindset，是經年累月形成的，不是自己創造的。像我現在住在奧地利，這裡的人對即將加入歐盟的土耳其，就有成見，這是社會影響的結果。我想你們華人對日本人就有某種mindset，日本人對你們也是，這種心態是不切實際，而且沒有用。因此我們要擺脫這些成見，創造面對未來的心。 視覺時代，領域經濟變成主流 問：在談到未來趨勢時，你特別強調視覺化的影響，列為未來第一大趨勢，請談談為何這麼重要？ 答：人們逐漸把視覺文化當成溝通工具，這不是說文字已經不重要，而是說圖像會用得比文字多，在媒體競爭激烈的現在，我們需要更好的作者和編者吸引讀者。 雖然看報紙的人愈來愈少，我不是說報紙將會式微，而是指人們會轉而多用圖像，尤其是全球化的時代，人們交流的次數增加了，會遇到許多種不同語言，這時就不可能都用語言溝通，使用圖像就成了事實。 除了視覺化，其他幾個重要趨勢，如世界情勢正從國家型經濟，轉變為所謂的經濟領域（economic domain），如果還停留在各國獨立的經濟，便是錯誤的觀念。例如，今天的美國、德國不是只靠自己，而是和其他地區結合。我們需要新的指標重新定義世界經濟，一國的GDP已不可靠了，例如分析汽車經濟領域、或旅遊領域的定義更能反映事實。 另外，我們正處於革命的時代，從18世紀的工業革命開始，歷經19世紀末、20世紀初，至今仍沒停過，就像當時，我們還在革命，精益求精，所以，出現了汽車、飛機、電力等不可思議的發明。 而在整個20世紀，也是如此，20世紀末出現的資訊、生技革命，將會更上層樓。以此來看，或許在未來的50年、75年或100年，會出現另一種新的革命或大突破，但是要注意，所有的革新都不會一夕之間就產生劇變。 在革命的過程中，我們經歷創新，這來自於讓事物更美好，所以，今天大家都在談怎麼創新，我們也處在創新的時代。 問：你個人是如何拼湊出未來圖像的？從20多年前每天讀報紙來分析局勢，現在媒體已經爆炸，要怎麼每天分析局勢？ 答：這個48小時也說不完。不過我可以強調的是，未來像拼圖，未來就在現在，你看著一片片的拼圖，覺得很新鮮，未來就像這樣，你可以拼湊看看，是否能組合起來，也許你能組合成三、四個或更多的圖案，變成新的未來圖案。 假使拼不起來，就放棄吧，那不是未來，因為世界是環環相扣，相互影響的。 找尋機會，比解決問題更重要 問：很有趣的一點是，你在書中提到尋找機會比解決問題重要。為什麼？這兩者有何不同？ 答：解決問題的作法是解決當下，這是過去式，而尋找機會的人則在改變裡面找到新的關係，迎向新的安排。我只要跟創業家談到這個概念，他們一下子就懂了。 你看美國政壇的希拉蕊．柯林頓就是很好的問題解決者，當柯林頓當選，她就想解決健保問題，可是，沒什麼成效，而阿諾．史瓦辛格一直想當州長，2003年，加州舉行州長罷免選舉，有158人登記參選，而阿諾打敗他們，如願選上，他是機會尋找者。 機會尋找者瞭解，只有轉變才有機會，企業家會因為社會、經濟的改變，尋找機會，而解決問題的人只關心昨日之事，著重常久以來大家想解決的問題。我認為成為機會尋找者，可以解決問題，而當個解決問題者，卻解決不了問題。 當人、事、物的關係發生變化，新的局面創造出新的需要，就會提供新的機會。 預測未來時，你要看準機會，要有行動。道理就是這麼簡單，沒準備好，最佳機會就會溜走；就算準備好，如果不即時行動，別人也會先下手為強。 問：湯瑪士．傅里曼的《世界是平的》一書，強調世界已經變很多，但你卻說萬事都不太改變，為什麼你們的想法會差這麼多？ 答：我們看的是同一個世界，只是角度不同。 如同一般媒體，傅里曼看的是改變，這是很自然的，變化會引起人們興趣。如果你報導美國昨天有兩萬家銀行沒有被搶劫，就不有趣了，要是有一家被搶，而且是很戲劇性，這個變化就值得報導。結果一報導後，好像每家銀行都被搶一樣。 人們因為世界的改變感到緊張、困惑，所以，這幾年來宗教活動再次興盛。宗教給人安定的力量，在外表多變的環境下，給人方向、依靠，不致慌亂。 問：談到未來變化，大家都說網路科技正在改變世界，例如Google就幾乎衝擊到廣告、文化、新聞出版等許多產業，你覺得它會改變世界嗎？ 答：目前還不知道Google是否能改變世界，不過，我們身在推陳出新的時代，充斥著網路、各種媒體，變化之多讓我想起了20世紀初的美國。 當時，汽車業剛開始發展，那個榮景就像現在的網路科技，大家在想像汽車會是什麼樣子，會使用那種燃油，是什麼人才能駕駛。但是所有的改變都不會是一夕之間，都要許多年後才會產生徹底性的變革。 那段時間，光是美國，就有2700家汽車公司，經過100多年慢慢演變，如今有99％不見了，現在只剩下四家，只有兩家是美國公司。 所以，現在還不能預測網路或Google以後會怎麼樣改變世界，也不能預測它的未來，因為變數太多了，互相影響。在此情形下，政府不應設定太多規範，免得限制創新和發展，這是很重要的。 問：至今讀者對這本書的反應如何？ 答：到目前為止，這本書已有36個語言出版，讀者的反應都很正面，很多人給予肯定，好多人說這本書幫助了他們的生活，讀完後還想再讀一次，這讓我挺訝異的。 （黃漢華整理）

本文地址：http://www.45fan.com/a/question/44945.html