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预见未来的方法技巧

2016-04-05 08:35:41 来源:www.45fan.com 【

预见未来的方法技巧

★ 告诉你如何预见未来 ★
 
《Mind Set !定见》
 
预见未来的方法技巧
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预见未来的方法技巧
 
被譽為當代趨勢大師的約翰?奈思比(John Naisbitt),著作頗豐,而且都極具影響力。他的第一本重要著作《大趨勢》(Megatrends)於1982年問世,高踞《紐約時報》暢銷書排行榜超過兩年,銷售超過900萬冊,其後出版的《2000年大趨勢》、《全球弔詭》、《亞洲大趨勢》(以上皆由天下文化出版),也同樣引起極大迴響。
 
奈思比生長於美國南猶他州,一個栽種甜菜的摩門教聚落。從海軍陸戰隊退役後,他返回校園繼續求學,獲得哈佛大學與康乃爾大學政治學學位。曾經當任甘迺迪總統時期的教育局副局長、詹森總統任內的白宮特別助理、IBM公司董事長特助。
 
奈思比接觸亞洲的時期頗早,1967年離開IBM公司後,旋即被泰國皇室聘為顧問;同年,他抵達台灣學習農業經濟,日後又獲聘為著名的吉隆坡「策略與國際研究中心」(Institute of Strategic and International Studies, ISIS)的首位非亞裔學者。他目前執教於南京大學,周遊各國演講,已榮獲15個名譽博士。
 
预见未来的方法技巧
 
预见未来的方法技巧
 
奈思比在傳授他的「趨勢絕活」
 
蔡詩萍(資深媒體人)
 
細讀趨勢大師約翰?奈思比(John Naisbitt)回顧自己生平的文字,才令當年讀他成名作《大趨勢:未來世界的十大新潮流》時,仍年輕懵懂的我嚇了一跳,時光一晃眼,便匆匆二十幾年。
 
身體力行的趨勢大師
 
奈思比自己仍站在「趨勢」的洪流中,連她女兒(Nana Naisbitt)都曾跨一腳走進這領域,我在非凡頻道的「財經有影書」裡,訪問過他們父女倆,情景歷歷在目,彷彿不久之前的事,但算算亦是21世紀開頭公元2001年了。
 
對奈思比,1967年,他就訪問過大陸,時間比替美國打開「美中關係正常化」的國務卿季辛吉還早上幾年。對亞洲,他毫不陌生,他寫過《亞洲大趨勢》,風行亞洲國家。甚至,近些年他還常住中國,開課授業。我提這段經歷,主要目的是說,奈思比並不是一個只從資料、數據、分析當中,去掌握世界動態的人,他同時還是身體力行,以親身經驗,去捕捉、去驗證,這世界是如何在運轉,生活其中的人們,是如何在思惟、在生存。
 
寫了多本暢銷的趨勢書籍後,讀這本新書,我感覺奈思比「有點老了」。
 
別誤會,說奈思比老,毫無不敬之意。他的思慮依然敏捷,對當下形勢的判斷,依舊論證犀利。我說奈思比給我「有點老了」的感覺是,他似乎急著想傳授他一身「掌握趨勢」的絕活,給有緣、有心的讀者。
 
奈思比這回歸納出11個「定見」,告訴讀者,如何去觀察我們所置身之世界的變化。英文書名,他選用的是mind set這個英文組合字。最簡單的中文翻譯,有兩層意思,一是指「心態」,一是指「傾向或習慣」。這兩層意思,又剛好可以相互補充。一個人的心態,是他過去傾向與習慣的累積,反過來看,他要用怎樣的傾向或習慣,亦可以重新鑄造他的心態。
 
所以奈思比這回不僅僅告訴他的讀者,這世界怎麼變化,(見本書第二部份「看見未來趨勢」),他還把自己多年來穿梭不同職場,蛻變為趨勢專家後,怎樣精練自己觀察功夫的一身本領,言簡意賅的整理成11項絕招(見本書第一部份「11個未來定見」),供他的讀者去學習、參照。
 
不易言傳的趨勢祕訣
 
奈思比「是老了」,比起昔日縱橫江湖的豪情,他多了幾分協助後輩認識世界的暖意。他傳授的11個定見,很像武學祕笈,招招你看得懂,但如何運用,如何切換,如何不自相矛盾,則完全要看你入門的道行,究竟能深入多少而定。
 
依我自己的理解,奈思比歸納出的11個「定見」,預設了方法論上的一個提醒,那就是你總要有一套方法,一套觀念系統,去認識世界。但這套方法,必須與時俱進,不能有朝一日反過來框架、限制了你的思惟進步。我把奈思比的11個定見,整理為三大要點,一是「把握變與不變的辯證關係」,二是「以精準數字概念抓住變的趨勢」,三是「以想像力去穿透不變的本質」。
 
談趨勢,非常困難。真實世界,變化太快,我們能用的知識系統,總趕不上變化速度。與其拘泥於理論,不如在跳躍、變動的數字當中,去爬梳「未來的可能性」,這是奈思比一再告訴讀者,對統計數字要高度關注的理由。但世界變化,未必那麼合乎理性預期,因此,趨勢專家太理性,太憑靠推論,風險很大,奈思比因而在「準確之餘」,還強調「演進」過程,重視豐富想像力,要我們別怕犯錯。這都是他長期研究趨勢後,深深了解到,那「大勢所趨」的邏輯,固然有必然性,但偶然性的變數何嘗不大!
 
趨勢觀察家既要抓大方向,亦不可輕忽小意外扮演的插花效果,說到最後,不就是一種理智訓練與感性直觀的交錯運用嗎?
 
我讀這本新書,才恍然大悟,當年奈思比父女寫出《高科技 高思維》(High Tech,High Touch)時,努力在科技與感性之間著力的用心。奈思比能在「趨勢」這無情的洪流中屹立多年,某種不易言傳的祕訣,應該也在這當中吧。
 
我試著讀懂約翰?奈思比的心情。在時間不停留,趨勢一波又一波捲來的人生座標上,我們需要一些「定見」,才能泅泳於變與不變的浪頭上。「定見」,可以累積、可以訓練,但「定見」不能變成偏見,變成固執。約翰?奈思比自己的身教,不比他的暢銷書遜色。
 
预见未来的方法技巧
 
■定見1 不是所有事都在改變
 
■定見2 未來就從現在開始 ■定見3 不要輕忽了統計數字
 
■定見4 盡情想像,別怕出錯 ■定見5 未來就像一個拼圖 ■定見6 不要走太快了
 
■定見7 變革,就要端出牛肉 ■定見8 演變是需要時間的 ■定見9 把握機會,不要急著解決問題
 
■定見10 要懂得去蕪存菁 ■定見11 科技,始終來自人性
 
定見1 不是所有事都在改變
 
不管你蒐集的是什麼資料,在分辨實際與明顯的變化,基本變動與一時流行時請記住,在世界的歷史中,多數事物是不變的。
 
說明:
 
2006年8月8日,亞馬遜網路書店條列的書目中有5萬6170本書的書名中有「變」(change)這個字;1萬1195本書的書名中有企業變革(business change)這個詞;另外有2404本書的書名有「全球變化」(global change)這個詞。數不清的報紙、雜誌及24小時新聞頻道,幾乎是把整個地球上的事物全翻過了一遍,鼓吹一切都在變化中。變得這麼多又快,誰能趕得上?
 
沒人趕得上。別擔心。
 
行動電話透過上網來看電視或來電顯示;一脫衣服,浴缸就自動注水;或是飢腸轆轆時,冰箱門就自動打開,這些只是用另一種方式來做我們要做的事,讓做事更輕鬆、快速、廣泛與持久,但生活的實質並未改變。我們照樣上學、結婚、生子、送孩子上學,儘管所謂的教改吹擂得沸沸揚揚,但基本的學習並未改變(天曉得)。家、家人與工作,是最大的常數。
 
不管你蒐集的是什麼資料,在分辨實際與明顯的變化、基本變動與一時流行時,請記住,在世界的歷史中,多數事物是不變的。注意分辨:
 
● 基本要素,還是無謂粉飾;● 中心本質,還是操作技巧;
 
● 大勢所趨,還是一時流行;● 創新突破,還是精進改善。
 
 
定見2 未來就從現在開始
 
基本變化是各種力量聯合作用的結果,很少會是單一力量的呈現。做決定前,永遠自問是否有足夠的各方力量,朝同一個方向作用。
 
說明:
 
靠著掃描地平線去探知未來,恐怕沒什麼幫助。最簡單又實用的一個原則,就是專注於現在,就能預見未來;每一個考量都要根據現在的情況。
 
如果你想找到世界上的標竿事件,你就得從遠處觀察;你不抽離的話,就會被一時的流行所蒙蔽。趨勢本身不常發生變動,但是定著於其間的一時流行,卻一直會激發變化,「五分鐘熱度」這個詞就是這麼來的。
 
揭開未來面紗的最佳知識來源是報紙,報紙報導的都是現實情況。許多人都說:「報紙是歷史的初稿,」形容得極貼切。看報紙,就好像先行閱讀百年後的歷史。當然,我們要看的不是個人意見,而是事件的紀錄與結果。
 
社會上各種社會議題,彼此互相競爭來爭取大眾的注意,以占有議題市場的一席之地。社會同人一樣:一個人在特定時間,只能注意一定數量的問題或議題;正如同一個社會在特定時間,只能處理一定數量的議題一樣。社會對議題的篩選,就集體反應在新聞版面上。
 
要能夠成功洞悉未來,我們需要掌握旁觀者清的原則。
 
 
定見3 不要輕忽了統計數字
 
在商界、政界或私人生活中,一旦扯上個人的榮耀,言談與事實間的差距就會愈來愈大。問題不在於聽到的承諾,而在於所隱藏的問題。
 
說明:
 
2006年1月28日,美國前總統柯林頓在瑞士達沃斯(Davos)世界經濟論壇,一場叫好的演說中表示:「全球一定得努力許一個乾淨能源的未來,以避免另一個冰河期的開始。」
 
沒多久,2006年2月4日,美國礦物管理能源報告公布:「北極熊的死亡強烈顯示出全球暖化的影響,美國礦物管理局的研究人員指出,愈來愈多的北極熊溺斃,顯示暖化效應已影響到北極冰帽。」
 
在這些互相矛盾的論述與建議中,有時真不知該信誰的環境論點。
 
壞事往往流傳多時。統計數字會變化,特別是災害且各方政治力介入時,相關數字改變得更多。當災害發生初期,高或低的死傷數字並不可信,最好是等到可靠消息回報。
 
2005年侵襲紐奧爾良的卡翠娜颶風,最初死亡人數估計高達1萬人,有的媒體報導最後死亡人數能高達10萬人。如今我們知道死亡人數是1000人,夠駭人的吧。
 
人類的天性,往往就是將資訊扭曲成自己想要的結果。
 
我要請你自己問自己,你可以找到像是棒球或籃球一樣的,信得過的參考數字嗎?如果這些數字不能比較的話,你至少需要一個標準來衡量資訊的正確性與相關性。這些都是瞭解現在所應走的方向,也是瞭解未來的第一步。
 
 
定見4 盡情想像,別怕出錯
 
當我寫未來趨勢時,不會擔心我的分析稍後會被證明是錯誤的。只有在我不需要瞻前顧後時,才能盡情想像,提出趨勢的看法。
 
說明:
 
許多人都嘗試去解釋愛因斯坦的天才。哈佛智商專家賈德納(Howard Gardner)相信,愛因斯坦發現了這麼多的大自然祕密,是因為他從未失去赤子之心,並稱他為「恆童」(eternal child)。
 
當然,愛因斯坦並不擔心他的理論會不被認同。他在1911年寫信給他的同事朱立爾斯(William Julius)提到:我相當清楚自己的理論是建構在一個薄弱的基礎上,我所選擇的道路可能是錯誤的,但不試怎會知道呢?
 
如果你覺得就快要有重大發現時,一定會急於想證明自己是對的。但鞭策愛因斯坦的是他那想發現的熱情,而不是要證明自己是對的。
 
幾十年來,大家幾乎公認潰瘍是因為壓力、抽菸與飲酒所造成。但兩位澳洲醫生華倫(Robin Warren)與馬歇爾(Barry Marshall),他們認為潰瘍是由當時尚不為人知的一種菌株所造成。
 
1983年,馬歇爾以抗生素成功治療潰瘍患者。2005年10月,華倫與馬歇爾醫生,因為發現潰瘍菌,共同獲得諾貝爾醫學獎。總共花了十年多的時間,醫界才接受以抗生素取代抗胃酸藥物來治療潰瘍的理論。想想醫界為了證明自己是對的,所投入的成本與精神有多大啊!
 
人人都想證明自己是對的,父母是對的,老師也沒錯,老闆更是英明。我們都見過夫妻大吵大鬧,爭的就是誰對誰錯,但爭議的問題本身往往被忽略掉了。
 
若是你能拋開偏執,就能感受到正面心態帶來的力量,宛如走在開闊的大地上,視野更廣,行動更自由。
 
 
定見5 未來就像一個拼圖
 
事件的片段,無法呈現事實的完整面貌,也不會主動相互連結。我們得找出這些事件的片段,想出來它們會如何連結,會呈現何種圖像。
 
說明:
 
歷史學家往往以事件的直線序列做為基礎,按部就班地解釋歷史。然而,過去、現在與未來,他們是以交互滲透的方式呈現意義。
 
天才往往從細節著手,這些細節許多人都看得到,卻無法加以連結。愛因斯坦就是一位善於發現與連結的箇中好手。
 
柏林歷史學家,同時也是馬克思普朗克研究所(Max Planck Institute)所長瑞恩博士(Jurgen Renn)一針見血地指出:「許多人說愛因斯坦憑空創造相對論,但其實,他不過是撿現成的罷了。」但這並不會損及愛因斯坦崇高的學術地位。
 
瑞恩接著說:「問題是,他為何就去撿那個現成呢?說穿了,從來沒有一個時期的物理理論,像愛因斯坦活著的時候那樣百花齊放;但是,沒有愛因斯坦的慧眼,那些隱蔽的理論也是很難被發現的。」
 
未來,是結合了可能性、方向性、各種事件、曲折過程、進步,與驚奇的集合體。如果我們想預知未來的模樣,那就沒道理把拼圖放在一直線上。我們必須找到互相吻合、交雜與連結的各小塊。是你自己,決定了未來圖像的大或校
 
 
定見6 不要走太快了
 
如果我們帶著自己的願景跑到太前面,把其他人遠遠拋在後面的話,那我們一切努力將白費。
 
說明:
 
當新的突破與發明提出,既定的知識被挑戰與質疑時,肯定會出現蜚短流長的妒忌現象。日本人說得直接:「站著的釘子就得挨鎚子打。」
 
達爾文在1838年發展出物競天擇說。他深信自己的進化論,但也相當清楚物種的嬗變理論與想推翻政府的激進民主分子,有一定程度的關聯性,一經發表恐將引發社會動亂。因此他從容不迫地仔細研究,直到發現足夠證據。
 
一開始先在幾個密友間流傳討論著他的發現。他以精密的研究過程,驗證出最佳的研究成果。1858年6月,他聽說華萊士(Alfred Russel Wallace)也有類似發現時,才迫使達爾文發表他的理論。隱忍不發20年後,《物種起源》(The Origin of Species)一書終於在1859年11月22日問世。
 
即使是最有才華的領導人,也要有人追隨,才能實踐其想法。如果我們帶著自己的願景跑到太前面,把其他人遠遠拋在後面的話,那我們一切努力將白費。
 
你要走在多前面才適合,並不容易計算,而且會因狀況不同而有差異。在政界,你得走在前面,向追隨者展示你的瞭解與同情。公司領導人則只需稍微走在前頭一點就行了,他們必須以務實的態度處理公司業務。
 
那些想揭示未來的人,幾乎都犯了跑到太前面的錯誤,稍微克制一下,別衝太快了。
 
 
定見7 變革,就要端出牛肉
 
向前邁進的人不會因為受不了變化而抗拒變革;相反的,人們擁抱變革往往是因為他們看到了好處。
 
說明:
 
1967年,還在IBM任職的我正要前往泰國待一年。我在泰國開發一個專案,協助泰國東北部地區加速農業發展。
 
我們想辦法激勵農民種植第三種稻作,並在休耕時種植其他農作。農民拒絕了,而且理由充分。他們瞭解配銷機制,無法應付如此大規模的量產。一旦我們解決了配銷問題,他們立刻接納新的耕種法,收入也隨之增加。
 
同樣的例子,就是佛斯貝利的背滾式跳躍法,此法一出時,佛斯貝利的教練硬要他改回傳統的跨躍式,因為他挑戰了傳統思惟。然而,新法打破了世界紀錄,同時永遠改變了跳高的跳法。
 
當然,有時抗拒變革是出於頑固或無知;但是,向前邁進的人不會因為受不了變化而抗拒變革;相反地,人們擁抱變革往往是因為他們看到了好處。
 
請你先問問自己:有什麼報酬?又會損失什麼?統計數字會告訴你,什麼樣的變革會帶來好處,哪些又是白費心機?抗拒變革,可以是合理的,也可能是頑固的。
 
請不要低估了大眾,當人們抗拒你的變革時,不是你沒讓他們看到牛肉,就是他們有充分的理由抗拒你。
 
如果是後者,請不要急著罵人,要先找出原因。記住,在我所舉的體育例子中,抗拒變革的是教練,而非球員。
 
 
定見8 演變是需要時間的
 
所有的變化都是演進的,而非突變的。事情就是需要時間,而且幾乎是比我們預期的時間來得長。
 
說明:
 
電話、電影及收音機等新科技的故事,並沒有多大差異。1870年代,貝爾(Alexander Bell)與葛雷(Elisha Gray)分別設計出可用電訊傳送談話的裝置。到了1880年代,全美約有4萬8000部電話;電話用戶的成長極為快速,到了1910年,大約有550萬具電話使用貝爾系統;到了1924年,已經有1500萬具電話在使用。
 
但是從19世紀末電話剛問世算起,幾乎花了20世紀整整100年,歐美地區才將電話普及。後續產品加速了電話的推廣,但美國電話電報公司(AT&A)在1939年推出的「影像電話」,在當時實在是太前衛了,一直到最近幾年大家才接受手機的影像螢幕。
 
以史為鏡可以知長短。我的人生經驗告訴我,預期的事往往延遲發生。對於新發明,我們總是低估了充分實現概念所需要的時間。生物科技與奈米科技,將需要21世紀剩餘的時間來發展。
 
事情就是需要時間,而且幾乎是比我們預期的時間來得長。
 
 
定見9 把握機會,不要急著解決問題
 
機會就像流星般稍縱即逝,如果你不知道自己要許什麼願,也不即時說出來的話,那就沒了。
 
說明:
 
若想預知未來,請寄希望於機會的把握者,別指望問題的解決者。
 
當柯達(Kodak)在1990年推出第一部商用數位相機後,數位攝影就開始引領風騷,並將攝影市場帶向另一個全新境界,類比攝影就此淡出市場。2004年,類比相機的市占率已經萎縮到17%,還沒搭上數位列車的廠商,算是玩完了。
 
缺乏彈性的大型企業,也在失敗之列。錯失機會,要翻身就很渺茫。日本傳統品牌柯尼卡美樂達(Konica Minolta),在相機市場縱橫百餘年,卻在2006年3月31日黯然退出相機市場。尼康(Nikon)相機也好不到哪去,在2006年初已停止生產底片相機。搭上末班車的德國徠卡(Leica),在1998年推出數位相機,多虧股東加碼投資,才不至於倒閉。
 
如何找到機會呢?機會的尋找者瞭解,只有轉變才有機會;而問題的解決者,只關心昨日之事。
 
「轉機,轉機,轉變」,才有機會。當人、事、物的關係發生變化時,新的關係會創造出新的需要與欲求,進而提供新的機會。預測未來時,注意那些把握機會的行動派,你自己也要行動。
 
 
定見10 要懂得去蕪存菁
 
變化,是一個動態世界的投射;對此,我附上老子的話:「為學日益,為道日損」。
 
說明:
 
減後再加這個觀念,是凱佩爾(Francis Keppel)告訴我的。凱沛爾曾任甘迺迪總統任內的教育局長。1950年代,哈佛校長康能(James Conant)指派他出任教育學院院長。當年哈佛的教育學院聲譽平平,凱沛爾的任務就是要扭轉乾坤。
 
教育學院教職員習慣多開課程,一來誇大自己的重要性,一來保住飯碗。為了強化課程,凱佩爾定下新規則:除非先刪除一門課,否則不准開新課程。這項規則是希望老師仔細思考新課程的品質與相關性,同時考慮哪一些非強項的課程可以刪除。
 
「先減後加」的觀念,在體育界儼然制度化。每項體育活動都有人數限制,要加人除非先換掉一個球員。在替換的過程中,球隊才得以逐漸強化(如果換人的決定是正確的話)。企業界未必能做到這點,但多數的情況是「加、加、加」。一直推出新產品,卻不拋棄弱勢產品;一直加人,卻不裁員。
 
3M的政策是每年推出新產品,並淘汰舊產品。3M的願景是成為業界最具創新能力的企業,以及客戶優先的供應商。3M每年的銷售總額中,30%來自過去四年內所推出的新產品。
 
 
定見11 科技,始終來自人性
 
我們的世界正逐漸轉變為一個重視高人性的世界,產品的設計與文字藝術將成為勝出的關鍵。
 
說明:
 
打著科技大旗的未必就是一項科技,網際網路與行動電話就是兩個最重要例子;它們的重點不在於科技本身。從前,這個世界是沒有行動電話的,學校、研討會、電影院、健身房及超市,都聽不見來電鈴聲。無線科技讓我們能隨時隨地與人聯繫。諾基亞這個最成功的行動電話製造廠的口號是「人際聯繫」(Connecting People)。科技如水一般能載舟亦能覆舟,但還是沒幾個人檢視此一雙面問題。
 
由於害怕新科技會讓對手占上風,許多公司硬是拚命更新設備。但我們往往著迷於科技,卻忽略了企業的人性面。
 
IBM360機種是首部大量生產的電腦,在1960年代大賣,因為當時它被認為是每間公司的必備品。那時IBM銷貨員的普遍認知就是客戶要買360,是因為他們出於恐懼、不確定及疑慮,也就是他們過去所說的客戶「懼、變、疑」的心理因素。
 
「不管對或錯,總得做點事」,這似乎是常見的態度,過去許多錢都花在不能落人後的無謂科技競爭,現在也是一樣。引入新科技時,請自問:什麼會被強化?什麼會減少?什麼會被取代?
 
预见未来的方法技巧
 
正確心態,才能預見未來趨勢
 
楊瑪利(《遠見》雜誌總編輯)
 
萬事不變,變的是看事情角度
 
問:你曾經寫過幾本關於未來趨勢的暢銷書,請問這本新書,跟以前的趨勢書籍,最大不一樣在哪裡?
 
答:這本書最大的不同是,不是一下子就點出趨勢,而是先談面對未來的心態。
 
因為過去多年來,很多人都在問我,到底是怎麼知道未來的,要如何才能預見未來趨勢?於是我便開始思考,寫下心得,希望與讀者分享。
 
在本書中,我強調用正確的「mind set」(心態)來看世界和未來。當然,心態是培養而來的,家庭、社會從小就對人產生影響,可是我要強調mind set是可以自己創造、而預見未來的。
 
其實,未來就已經在現在。例如,你看到花苞,就知道花要開了,春天的腳步即將到了。
 
和過去比起來,現今的世界是和平的,但是如果你一直看電視,就不會有這個發現。電視會放大動亂事件,你打開電視,新聞報導24小時不停播放中東戰況,讓你覺得世界一片混亂,然而,實情卻不是如此。
 
事實上,世上有40%的衝突隨著共產主義式微而減少,這些年來,世界變和平了,但是媒體卻變了。大家以為一切都變了,以為改變是唯一的不變,但這是不對的。
 
其實很多事是不變的,家庭、工作、社會、宗教信仰依然如昔,只是媒體的報導方式變了,誇大的報導讓人有事事都在改變的錯覺。激烈的競爭與24小時的報導,養大了媒體追求變化的胃口,最後呈現的是雞毛蒜皮、無關痛癢的瑣事。
 
不怕出錯,盡情想像創造可能
 
問:你提到面對未來應有11個心態,若讓你再挑的話,你認為最重要的是哪幾個?
 
答:哈,哈,這就像問我14個孫子,哪一個最優秀。不過,我還是可以講講哪一個對我最重要,那就是第四個定見:「盡情想像,別怕出錯」,這能帶來很大的力量。
 
人們自以為是的mindset,其實是錯的,例如政壇人士最自以為是,沒有學習動機,也就不長進了,很多人就是如此。
 
人際關係上也能看到這一點,這是不對的。例如夫婦或工作夥伴,常為了誰對誰錯而爭吵,反而忘了為什麼起爭端,兩個人都堅持自己是對的,這樣會限制他們,無法放開胸懷,看不到別的可能。
 
所以,不怕出錯的mindset,我個人認為是最重要的。如果我老覺得自己是對的,害怕出錯,那這本書也寫不出來了。很多學術圈的人就怕出錯,擔心被人指正,所以,他們的研究成果有限。我們仔細觀察有傑出表現的人,會發現他們不太擔心自己是錯的。
 
另外 ,第六個定見:「不要走太快了」,免得同一團隊的人看不到。這是給領導者很好的忠告,有些領導者因為走得太前面,團隊摸不清他是否同在一條船,我常看到這種情況。
 
如果企業推出的產品、服務,離眼前的現實太遠,人們就看不到關聯性。許多人談論未來的面貌,例如,2050年、2060年會是什麼樣子,可是,這離現在太遠了,誰會在乎呢?大家在意的是眼前,和現在的關聯。假使能抱持願景,別衝得太快,領先眾人幾小步,讓別人可以跟上,這是很重要的。
 
問:這是你書上沒有提到的,但是我想問的是,你覺得人們最常見的錯誤mind set是什麼?
 
答:多數人的mindset,是經年累月形成的,不是自己創造的。像我現在住在奧地利,這裡的人對即將加入歐盟的土耳其,就有成見,這是社會影響的結果。我想你們華人對日本人就有某種mindset,日本人對你們也是,這種心態是不切實際,而且沒有用。因此我們要擺脫這些成見,創造面對未來的心。
 
視覺時代,領域經濟變成主流
 
問:在談到未來趨勢時,你特別強調視覺化的影響,列為未來第一大趨勢,請談談為何這麼重要?
 
答:人們逐漸把視覺文化當成溝通工具,這不是說文字已經不重要,而是說圖像會用得比文字多,在媒體競爭激烈的現在,我們需要更好的作者和編者吸引讀者。
 
雖然看報紙的人愈來愈少,我不是說報紙將會式微,而是指人們會轉而多用圖像,尤其是全球化的時代,人們交流的次數增加了,會遇到許多種不同語言,這時就不可能都用語言溝通,使用圖像就成了事實。
 
除了視覺化,其他幾個重要趨勢,如世界情勢正從國家型經濟,轉變為所謂的經濟領域(economic domain),如果還停留在各國獨立的經濟,便是錯誤的觀念。例如,今天的美國、德國不是只靠自己,而是和其他地區結合。我們需要新的指標重新定義世界經濟,一國的GDP已不可靠了,例如分析汽車經濟領域、或旅遊領域的定義更能反映事實。
 
另外,我們正處於革命的時代,從18世紀的工業革命開始,歷經19世紀末、20世紀初,至今仍沒停過,就像當時,我們還在革命,精益求精,所以,出現了汽車、飛機、電力等不可思議的發明。
 
而在整個20世紀,也是如此,20世紀末出現的資訊、生技革命,將會更上層樓。以此來看,或許在未來的50年、75年或100年,會出現另一種新的革命或大突破,但是要注意,所有的革新都不會一夕之間就產生劇變。
 
在革命的過程中,我們經歷創新,這來自於讓事物更美好,所以,今天大家都在談怎麼創新,我們也處在創新的時代。
 
問:你個人是如何拼湊出未來圖像的?從20多年前每天讀報紙來分析局勢,現在媒體已經爆炸,要怎麼每天分析局勢?
 
答:這個48小時也說不完。不過我可以強調的是,未來像拼圖,未來就在現在,你看著一片片的拼圖,覺得很新鮮,未來就像這樣,你可以拼湊看看,是否能組合起來,也許你能組合成三、四個或更多的圖案,變成新的未來圖案。
 
假使拼不起來,就放棄吧,那不是未來,因為世界是環環相扣,相互影響的。
 
找尋機會,比解決問題更重要
 
問:很有趣的一點是,你在書中提到尋找機會比解決問題重要。為什麼?這兩者有何不同?
 
答:解決問題的作法是解決當下,這是過去式,而尋找機會的人則在改變裡面找到新的關係,迎向新的安排。我只要跟創業家談到這個概念,他們一下子就懂了。
 
你看美國政壇的希拉蕊.柯林頓就是很好的問題解決者,當柯林頓當選,她就想解決健保問題,可是,沒什麼成效,而阿諾.史瓦辛格一直想當州長,2003年,加州舉行州長罷免選舉,有158人登記參選,而阿諾打敗他們,如願選上,他是機會尋找者。
 
機會尋找者瞭解,只有轉變才有機會,企業家會因為社會、經濟的改變,尋找機會,而解決問題的人只關心昨日之事,著重常久以來大家想解決的問題。我認為成為機會尋找者,可以解決問題,而當個解決問題者,卻解決不了問題。
 
當人、事、物的關係發生變化,新的局面創造出新的需要,就會提供新的機會。
 
預測未來時,你要看準機會,要有行動。道理就是這麼簡單,沒準備好,最佳機會就會溜走;就算準備好,如果不即時行動,別人也會先下手為強。
 
問:湯瑪士.傅里曼的《世界是平的》一書,強調世界已經變很多,但你卻說萬事都不太改變,為什麼你們的想法會差這麼多?
 
答:我們看的是同一個世界,只是角度不同。
 
如同一般媒體,傅里曼看的是改變,這是很自然的,變化會引起人們興趣。如果你報導美國昨天有兩萬家銀行沒有被搶劫,就不有趣了,要是有一家被搶,而且是很戲劇性,這個變化就值得報導。結果一報導後,好像每家銀行都被搶一樣。
 
人們因為世界的改變感到緊張、困惑,所以,這幾年來宗教活動再次興盛。宗教給人安定的力量,在外表多變的環境下,給人方向、依靠,不致慌亂。
 
問:談到未來變化,大家都說網路科技正在改變世界,例如Google就幾乎衝擊到廣告、文化、新聞出版等許多產業,你覺得它會改變世界嗎?
 
答:目前還不知道Google是否能改變世界,不過,我們身在推陳出新的時代,充斥著網路、各種媒體,變化之多讓我想起了20世紀初的美國。
 
當時,汽車業剛開始發展,那個榮景就像現在的網路科技,大家在想像汽車會是什麼樣子,會使用那種燃油,是什麼人才能駕駛。但是所有的改變都不會是一夕之間,都要許多年後才會產生徹底性的變革。
 
那段時間,光是美國,就有2700家汽車公司,經過100多年慢慢演變,如今有99%不見了,現在只剩下四家,只有兩家是美國公司。
 
所以,現在還不能預測網路或Google以後會怎麼樣改變世界,也不能預測它的未來,因為變數太多了,互相影響。在此情形下,政府不應設定太多規範,免得限制創新和發展,這是很重要的。
 
問:至今讀者對這本書的反應如何?
 
答:到目前為止,這本書已有36個語言出版,讀者的反應都很正面,很多人給予肯定,好多人說這本書幫助了他們的生活,讀完後還想再讀一次,這讓我挺訝異的。
 
(黃漢華整理)
 

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Tags: 告诉 未来 预见
编辑:路饭网
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