如何走进领导的核心地带？

走进领导的核心地带郭卜乐 今日心理 http://www.cptoday.net 相关新闻/资料： 走进领导的核心地带 文/周辉全 《智囊》 马马虎虎的领导当然不难当，难的是当一个合格的、有能力和有效率的领导。 任何一个企业或组织，为了达到一个共同的目的，并保持协调一致、上情下达，几乎都设置有主管、并不可避免地安排一些下属。这样，就构成了领导与被领导的关系，也就是我们常说的主管与部属。在这个行为关系中，主管起的是领导作用。那么，何谓领导？首先必须有追随者；其次要有能够影响他人追求并达到共同的目的思想及行为。这两个条件构成了领导的要素，缺一不可。 领导的效能 一个年轻的妈妈发现时针已指向23：00，于是就催促自己的小孩说： 马上关掉电视，已经很晚了，快睡觉吧！ 这时，小孩针对妈妈的责备会做出两种反应：一是小孩根本不理会，对妈妈的话充耳不闻，照看不误，并且被电视的情节吸引住了。这时，作为领导的妈妈，其领导行为就失败了，即属于领导失败；二是小孩听从妈妈的话，并按要求关了电视，这时作为领导的妈妈其领导行为就成功了，属于领导成功的情况。但是，这个小孩如果关电视是心甘情愿、高高兴兴的，此时妈妈的做法就是有效领导；如果小孩有抵触情绪，表现出极大的不满，这时妈妈的领导效能则是无效的。 从上述案例可以看出，作为领导，产生一个让部属去做工作的行为，会出现两种结果：成功与失败。而成功领导的结果又有两种：有效和无效。这就是领导的效能。 管理效能与效率 作为领导，其存在的意义，就在于他的管理行为是否具有企业需要的管理效能、管理效率。那么，何为管理效能、管理效率呢？ a、管理效能=外部行销/内部行销 b、管理效率=有效行为/耗费心力 根据上述公式，假设一个彩电生产企业花费在销售每万台彩电上的促销活动、广告、走访经销商、走访客户上的外部行销时间为2000小时，而花在内部管理，诸如开会、定价策略的制定、人员管理、产品运输、贮存管理等内部行销的时间为6000小时，那么这个企业在彩电项目上的管理效能为：2000/6000=33.33%。同样地，如果这个企业的外部行销时间为8000小时，内部行销时间为0，即把全部内部行销时间用在外部行销上，这时的管理效能为无穷大。相反，如果这个企业全部的时间用在内部行销上，这时，其管理效能为0。这种情况，往往出现在企业内部人事严重动荡，资产失控的时候。而管理效能提高的情况，常常出现在企业急速成长、市场前景十分看好、产品旺销的时候。 一个企业，如果存在严重的官僚主义工作作风和运营机制，往往就十分注重内部行销，耗费的能量都集中在企业内部里。这将导致忽视客户、疏远客户、进而丢失客户、失去市场，也就是忽视了外部行销。因此，正确处理内、外部行销，对企业的成长具有十分重要的作用。 对一个领导而言，如果不注重与政府部门、相关行业及同事关系的协调、沟通等外部行销工作，只是单一地加强自我学习、自我修炼，或者在小圈子里成长， 一支独秀 ，其管理效能肯定会很低。俗话说： 独木不成林， 就是指要平衡这个关系的重要性。作为领导，要尽可能增加或提高外部行销的能量，安排好时间、精力、财力等，同时也应适当降低内部行销的成本，提高管理效率。这就要求我们尽量采取有效行为，少耗费心力。在耗费心力相同的情况下，有效的行为越多，效率就越高。作为领导，首先要分清哪些行为可能产生无效劳动，无效劳动有无办法去避免，如何避免？尽可能地提高部属的工作效率，减少不必要的工作行为。 领导者的行为 领导者的行为分为两种：关系行为、批示行为。 关系行为一：领导者对部属的关心、支持。 台湾著名作家李敖说： 不理是最大的看不起。 如果作为领导的你，对你的部属，虽然天天见面，也总是爱理不理，无视他的存在，就会令下属降低工作的积极性，甚至丧失自信心，拉大双方间的距离。因此，经常关心下属、支持下属，给下属以亲切的面容，会令你收到意想不到的效果。在日常工作中，作为领导，你可以对部属说： 你家里最近好吗？你太太的身体好了吗？小孩由谁来带？你明天去出差，都准备好了吗？家里需不需要公司帮忙照顾？等等。 关系行为二：领导者对部属的赞美、鼓励。 面对一份报告，作为主管的你如果觉得这份报告很优秀，不妨说： 哇！你这篇报告写得准确、全面、详细，有理有据，语言精彩，棒极了！ 如果认为还有不足，你可以指出需要修改之处，并说：写得还不错，如果把这些内容加进报告中就会更好。 下属切身感受到你亲切的赞美，自信心和工作积极性会倍增，工作效果自然也会更好。 关系行为三：领导者对部属的倾听、接触等。 通过倾听和接触，会拉近双方的距离，增强信任感。在官僚主义严重的企业里，那些发号施令、不尊重下属意见，甚至根本不理会下属的意见，或者不让下属发言的做法，会严重伤害领导与下属之间和谐的关系，增加双方沟通管道的障碍。试想：如果你总是很认真地听属下把话说完，他也一定会把想说的话尽量说好，力争说清楚，说得简洁些。这时，你若能拍拍他的肩膀说：不错，你的想法和我不谋而合，你的思维很活跃，谢谢你给我提供了一个好办法，也坚定了我按既定方案做的信心和决心。 他一定会信心倍增。无疑，领导的这些行为潜移默化地影响和激励了部属，这比给部属发笔奖金效果要更好。 批示行为一：告知、命令。 “你今天上午9：20去机场接一位客人。”“你马上把这份报告写好，我急用！”这种告知、命令式的指示，是领导发号施令，行使权力的重要部分。作为领导的你，在目的明确、工作(或任务)确定的情况下，完全可以采用这种指示行为，而不能采用倾听接触的行为。 批示行为二：明确的指示。 贯彻企业经营目标，落实会议决议等具有明确工作要求和指示时，作为主管往往要采取明确的指示。通过指示，令部属按照既定要求、目标去做。这种行为方式，能够使企业行令一致，按计划做事，并使上情能准确、及时地下达给部属。 批示行为三：着重5W2H。 安排部属去做某项工作，要明确5W2H，即：why为什么？Where何处？What是什么？Who谁？When何时？How如何做？How much多少？如让部属去机场送客人：针对客人的身份、重要性，是派副总经理，还是公关部经理或一般接待小姐去？过路桥费多少？需多少时间？什么时刻去？是哪一个机场？等等，进行分类、指示。尤其在对待重大事项时，对5W2H进行分析并采取措施显得尤为重要。 领导者的个人效能 通常我们只说管理效能，往往忽视个人效能的充分利用和发挥。实际上，个人效能是绝对不能忽视的。个人效能=意愿×能力，即你个人效能的发挥是由你的意愿(或想法)及你的能力决定的。意愿越高，能力越强，你个人的效能也就越大。比如：作为经理，你的意愿是在5年内当上一家大公司的总经理。在这个目标的支配下，你会加倍努力，把工作做到总经理应具备的水平，或不断学习和运用总经理应知应会的知识、方法，这时自然会提高你的个人效能。而意愿=吸引+专注+兴奋；能力=知识+经验+技巧。即你的意愿是由你对某事的专注程度、吸引力大小和兴奋度、爱好与否所决定的；能力是由你的知识水平，如学历、专业等，还有经验和技巧所决定的。读完MBA的人具有工商管理知识，未读过MBA的人自然会逊色许多。同样，有经验的人和没经验的人做事方法和做事结果也不一样。 技巧 在企业管理和日常生活中均能广泛应用并受到重视，但是几乎所有的人往往都会忽视技巧的存在，或者难以发现存在着的技巧。如：一对老夫妻，结婚40多年了依然争吵不休，可以说婚结了多少年，也就吵了多少年，这就是夫妻双方没有应用沟通技巧，忽视了沟通技巧的应用。相应地，几乎所有的新婚夫妻，虽然对家庭生活、夫妻生活没有点滴经验，但因为有沟通的技巧，所以很少吵架，新婚夫妻在产生矛盾时，一方说一句：亲爱的，我错了，对不起！ 甚至附送一个吻，就会自然和好如初。而老夫妻互不相让，又懒得说一些亲密的沟通话语等，满脑子只是埋怨、怨恨，自然会积怨很深，也就根本无技巧可言。 -------------------------------------------------------------------------------- 案例：部属的四大类型 R1.没意愿、没能力; 没信心、没能力 采取指挥式、命令式 R2.有意愿、没能力；有信心、没能力 采取指导式，如培训 R3.没意愿、有能力；没信心、有能力 采取沟通式，如开会 R4.有意愿、有能力；有信心、有能力 采取授权式，如抽检 从上表可看出，作为部属有4种类型。除了有信心、有能力外，其它几类行为在现实中皆有各种各样的表现形式。 案例一：同事家的小孩不想学开车。这个小孩属R1中的没意愿、没能力。因为小孩是没有足够的知识、气力去学开车的。 案例二：邻居夫妻经常吵架，调查员小王一直很头痛，每次去了都搞不定。这种情况，小王就是R1中的没信心、没能力 。 案例三：下属李小姐很想去应聘总经理秘书，可是她至今还没有写过一份报告，也没读过大学，打字速度也只是30字/分钟。李小姐就属有意愿、没能力的一类。如果李小姐虽没有读过大学，打字速度很慢，写作水平不高，但她抱有必胜的念头去竞争，这时，她就属Ｒ２中的有信心、没能力的部属。 案例四：李文的功课很好，明天就要参加全国高考，紧张得睡不着。她妈妈说： 别着急，明天一早起床，把语文复习一次，就可以了。李文就属R3中的没信心、有能力的这一类。李文的妈妈应采取沟通式减轻李文的思想压力，增加李文的信心。而该案例中，李文妈妈却应用了领导者行为中的指示行为命令、告知，反而增加了李文的负担。 案例五：孙建一向工作卖力，表现良好，公司欲派他到东北去，可是他的太太不愿让他去。这时，孙建的主管说： 派你去东北是你发展的大好机会，可别不领情，回去跟太太好好商量一下，别误了机会。 本案中的孙建就是属于R3中的没意愿、有能力的部属。此时，其主管应采取沟通方式，而不是告知、命令式的。主管若采取沟通、面谈方式，甚至家访孙建的太太，消除顾虑，公司给予必要的照顾等，会使孙建成为R4中的有意愿、有能力的部属。 案例六：江霞刚到公司不久，接手了公司报表的分析工作。某周五下班前，主任说： 这些资料你整理一下，下周一用。 江霞问： 如何整理？主任： 你看着办！本案例中的江霞属于R3中的没信心、有能力，也可能属于R1中的没信心、没能力的部属。故主管要针对江霞是否有能力、采取不同的措施，是命令式，还是沟通式。 正确发挥领导的效能，对部属潜力的挖掘和素质的培养、能力的提高具有十分重要的意义。在工作中，要灵活平衡运用领导者行为的关系行为和指示行为，并善于发挥这两个力量。通过对部属的分析、评价，可以采取不同的方式、方法和技巧。这样，领导和部属双方就都会更加有效地工作，更多地实现自我价值和企业价值。 走进领导的核心地带郭卜乐 今日心理 http://www.cptoday.net 相关新闻/资料： 走进领导的核心地带 文/周辉全 《智囊》 马马虎虎的领导当然不难当，难的是当一个合格的、有能力和有效率的领导。 任何一个企业或组织，为了达到一个共同的目的，并保持协调一致、上情下达，几乎都设置有主管、并不可避免地安排一些下属。这样，就构成了领导与被领导的关系，也就是我们常说的主管与部属。在这个行为关系中，主管起的是领导作用。那么，何谓领导？首先必须有追随者；其次要有能够影响他人追求并达到共同的目的思想及行为。这两个条件构成了领导的要素，缺一不可。 领导的效能 一个年轻的妈妈发现时针已指向23：00，于是就催促自己的小孩说： 马上关掉电视，已经很晚了，快睡觉吧！ 这时，小孩针对妈妈的责备会做出两种反应：一是小孩根本不理会，对妈妈的话充耳不闻，照看不误，并且被电视的情节吸引住了。这时，作为领导的妈妈，其领导行为就失败了，即属于领导失败；二是小孩听从妈妈的话，并按要求关了电视，这时作为领导的妈妈其领导行为就成功了，属于领导成功的情况。但是，这个小孩如果关电视是心甘情愿、高高兴兴的，此时妈妈的做法就是有效领导；如果小孩有抵触情绪，表现出极大的不满，这时妈妈的领导效能则是无效的。 从上述案例可以看出，作为领导，产生一个让部属去做工作的行为，会出现两种结果：成功与失败。而成功领导的结果又有两种：有效和无效。这就是领导的效能。 管理效能与效率 作为领导，其存在的意义，就在于他的管理行为是否具有企业需要的管理效能、管理效率。那么，何为管理效能、管理效率呢？ a、管理效能=外部行销/内部行销 b、管理效率=有效行为/耗费心力 根据上述公式，假设一个彩电生产企业花费在销售每万台彩电上的促销活动、广告、走访经销商、走访客户上的外部行销时间为2000小时，而花在内部管理，诸如开会、定价策略的制定、人员管理、产品运输、贮存管理等内部行销的时间为6000小时，那么这个企业在彩电项目上的管理效能为：2000/6000=33.33%。同样地，如果这个企业的外部行销时间为8000小时，内部行销时间为0，即把全部内部行销时间用在外部行销上，这时的管理效能为无穷大。相反，如果这个企业全部的时间用在内部行销上，这时，其管理效能为0。这种情况，往往出现在企业内部人事严重动荡，资产失控的时候。而管理效能提高的情况，常常出现在企业急速成长、市场前景十分看好、产品旺销的时候。 一个企业，如果存在严重的官僚主义工作作风和运营机制，往往就十分注重内部行销，耗费的能量都集中在企业内部里。这将导致忽视客户、疏远客户、进而丢失客户、失去市场，也就是忽视了外部行销。因此，正确处理内、外部行销，对企业的成长具有十分重要的作用。 对一个领导而言，如果不注重与政府部门、相关行业及同事关系的协调、沟通等外部行销工作，只是单一地加强自我学习、自我修炼，或者在小圈子里成长， 一支独秀 ，其管理效能肯定会很低。俗话说： 独木不成林， 就是指要平衡这个关系的重要性。作为领导，要尽可能增加或提高外部行销的能量，安排好时间、精力、财力等，同时也应适当降低内部行销的成本，提高管理效率。这就要求我们尽量采取有效行为，少耗费心力。在耗费心力相同的情况下，有效的行为越多，效率就越高。作为领导，首先要分清哪些行为可能产生无效劳动，无效劳动有无办法去避免，如何避免？尽可能地提高部属的工作效率，减少不必要的工作行为。 领导者的行为 领导者的行为分为两种：关系行为、批示行为。 关系行为一：领导者对部属的关心、支持。 台湾著名作家李敖说： 不理是最大的看不起。 如果作为领导的你，对你的部属，虽然天天见面，也总是爱理不理，无视他的存在，就会令下属降低工作的积极性，甚至丧失自信心，拉大双方间的距离。因此，经常关心下属、支持下属，给下属以亲切的面容，会令你收到意想不到的效果。在日常工作中，作为领导，你可以对部属说： 你家里最近好吗？你太太的身体好了吗？小孩由谁来带？你明天去出差，都准备好了吗？家里需不需要公司帮忙照顾？等等。 关系行为二：领导者对部属的赞美、鼓励。 面对一份报告，作为主管的你如果觉得这份报告很优秀，不妨说： 哇！你这篇报告写得准确、全面、详细，有理有据，语言精彩，棒极了！ 如果认为还有不足，你可以指出需要修改之处，并说：写得还不错，如果把这些内容加进报告中就会更好。 下属切身感受到你亲切的赞美，自信心和工作积极性会倍增，工作效果自然也会更好。 关系行为三：领导者对部属的倾听、接触等。 通过倾听和接触，会拉近双方的距离，增强信任感。在官僚主义严重的企业里，那些发号施令、不尊重下属意见，甚至根本不理会下属的意见，或者不让下属发言的做法，会严重伤害领导与下属之间和谐的关系，增加双方沟通管道的障碍。试想：如果你总是很认真地听属下把话说完，他也一定会把想说的话尽量说好，力争说清楚，说得简洁些。这时，你若能拍拍他的肩膀说：不错，你的想法和我不谋而合，你的思维很活跃，谢谢你给我提供了一个好办法，也坚定了我按既定方案做的信心和决心。 他一定会信心倍增。无疑，领导的这些行为潜移默化地影响和激励了部属，这比给部属发笔奖金效果要更好。 批示行为一：告知、命令。 “你今天上午9：20去机场接一位客人。”“你马上把这份报告写好，我急用！”这种告知、命令式的指示，是领导发号施令，行使权力的重要部分。作为领导的你，在目的明确、工作(或任务)确定的情况下，完全可以采用这种指示行为，而不能采用倾听接触的行为。 批示行为二：明确的指示。 贯彻企业经营目标，落实会议决议等具有明确工作要求和指示时，作为主管往往要采取明确的指示。通过指示，令部属按照既定要求、目标去做。这种行为方式，能够使企业行令一致，按计划做事，并使上情能准确、及时地下达给部属。 批示行为三：着重5W2H。 安排部属去做某项工作，要明确5W2H，即：why为什么？Where何处？What是什么？Who谁？When何时？How如何做？How much多少？如让部属去机场送客人：针对客人的身份、重要性，是派副总经理，还是公关部经理或一般接待小姐去？过路桥费多少？需多少时间？什么时刻去？是哪一个机场？等等，进行分类、指示。尤其在对待重大事项时，对5W2H进行分析并采取措施显得尤为重要。 领导者的个人效能 通常我们只说管理效能，往往忽视个人效能的充分利用和发挥。实际上，个人效能是绝对不能忽视的。个人效能=意愿×能力，即你个人效能的发挥是由你的意愿(或想法)及你的能力决定的。意愿越高，能力越强，你个人的效能也就越大。比如：作为经理，你的意愿是在5年内当上一家大公司的总经理。在这个目标的支配下，你会加倍努力，把工作做到总经理应具备的水平，或不断学习和运用总经理应知应会的知识、方法，这时自然会提高你的个人效能。而意愿=吸引+专注+兴奋；能力=知识+经验+技巧。即你的意愿是由你对某事的专注程度、吸引力大小和兴奋度、爱好与否所决定的；能力是由你的知识水平，如学历、专业等，还有经验和技巧所决定的。读完MBA的人具有工商管理知识，未读过MBA的人自然会逊色许多。同样，有经验的人和没经验的人做事方法和做事结果也不一样。 技巧 在企业管理和日常生活中均能广泛应用并受到重视，但是几乎所有的人往往都会忽视技巧的存在，或者难以发现存在着的技巧。如：一对老夫妻，结婚40多年了依然争吵不休，可以说婚结了多少年，也就吵了多少年，这就是夫妻双方没有应用沟通技巧，忽视了沟通技巧的应用。相应地，几乎所有的新婚夫妻，虽然对家庭生活、夫妻生活没有点滴经验，但因为有沟通的技巧，所以很少吵架，新婚夫妻在产生矛盾时，一方说一句：亲爱的，我错了，对不起！ 甚至附送一个吻，就会自然和好如初。而老夫妻互不相让，又懒得说一些亲密的沟通话语等，满脑子只是埋怨、怨恨，自然会积怨很深，也就根本无技巧可言。 -------------------------------------------------------------------------------- 案例：部属的四大类型 R1.没意愿、没能力; 没信心、没能力 采取指挥式、命令式 R2.有意愿、没能力；有信心、没能力 采取指导式，如培训 R3.没意愿、有能力；没信心、有能力 采取沟通式，如开会 R4.有意愿、有能力；有信心、有能力 采取授权式，如抽检 从上表可看出，作为部属有4种类型。除了有信心、有能力外，其它几类行为在现实中皆有各种各样的表现形式。 案例一：同事家的小孩不想学开车。这个小孩属R1中的没意愿、没能力。因为小孩是没有足够的知识、气力去学开车的。 案例二：邻居夫妻经常吵架，调查员小王一直很头痛，每次去了都搞不定。这种情况，小王就是R1中的没信心、没能力 。 案例三：下属李小姐很想去应聘总经理秘书，可是她至今还没有写过一份报告，也没读过大学，打字速度也只是30字/分钟。李小姐就属有意愿、没能力的一类。如果李小姐虽没有读过大学，打字速度很慢，写作水平不高，但她抱有必胜的念头去竞争，这时，她就属Ｒ２中的有信心、没能力的部属。 案例四：李文的功课很好，明天就要参加全国高考，紧张得睡不着。她妈妈说： 别着急，明天一早起床，把语文复习一次，就可以了。李文就属R3中的没信心、有能力的这一类。李文的妈妈应采取沟通式减轻李文的思想压力，增加李文的信心。而该案例中，李文妈妈却应用了领导者行为中的指示行为命令、告知，反而增加了李文的负担。 案例五：孙建一向工作卖力，表现良好，公司欲派他到东北去，可是他的太太不愿让他去。这时，孙建的主管说： 派你去东北是你发展的大好机会，可别不领情，回去跟太太好好商量一下，别误了机会。 本案中的孙建就是属于R3中的没意愿、有能力的部属。此时，其主管应采取沟通方式，而不是告知、命令式的。主管若采取沟通、面谈方式，甚至家访孙建的太太，消除顾虑，公司给予必要的照顾等，会使孙建成为R4中的有意愿、有能力的部属。 案例六：江霞刚到公司不久，接手了公司报表的分析工作。某周五下班前，主任说： 这些资料你整理一下，下周一用。 江霞问： 如何整理？主任： 你看着办！本案例中的江霞属于R3中的没信心、有能力，也可能属于R1中的没信心、没能力的部属。故主管要针对江霞是否有能力、采取不同的措施，是命令式，还是沟通式。 正确发挥领导的效能，对部属潜力的挖掘和素质的培养、能力的提高具有十分重要的意义。在工作中，要灵活平衡运用领导者行为的关系行为和指示行为，并善于发挥这两个力量。通过对部属的分析、评价，可以采取不同的方式、方法和技巧。这样，领导和部属双方就都会更加有效地工作，更多地实现自我价值和企业价值。

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