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如何走进领导的核心地带?

2016-04-06 08:12:02 来源:www.45fan.com 【

如何走进领导的核心地带?

走进领导的核心地带郭卜乐 今日心理 http://www.cptoday.net
 
相关新闻/资料:
 
走进领导的核心地带 文/周辉全 《智囊》
 
马马虎虎的领导当然不难当,难的是当一个合格的、有能力和有效率的领导。
 
任何一个企业或组织,为了达到一个共同的目的,并保持协调一致、上情下达,几乎都设置有主管、并不可避免地安排一些下属。这样,就构成了领导与被领导的关系,也就是我们常说的主管与部属。在这个行为关系中,主管起的是领导作用。那么,何谓领导?首先必须有追随者;其次要有能够影响他人追求并达到共同的目的思想及行为。这两个条件构成了领导的要素,缺一不可。 领导的效能
 
一个年轻的妈妈发现时针已指向23:00,于是就催促自己的小孩说: 马上关掉电视,已经很晚了,快睡觉吧! 这时,小孩针对妈妈的责备会做出两种反应:一是小孩根本不理会,对妈妈的话充耳不闻,照看不误,并且被电视的情节吸引住了。这时,作为领导的妈妈,其领导行为就失败了,即属于领导失败;二是小孩听从妈妈的话,并按要求关了电视,这时作为领导的妈妈其领导行为就成功了,属于领导成功的情况。但是,这个小孩如果关电视是心甘情愿、高高兴兴的,此时妈妈的做法就是有效领导;如果小孩有抵触情绪,表现出极大的不满,这时妈妈的领导效能则是无效的。
 
从上述案例可以看出,作为领导,产生一个让部属去做工作的行为,会出现两种结果:成功与失败。而成功领导的结果又有两种:有效和无效。这就是领导的效能。 管理效能与效率
 
作为领导,其存在的意义,就在于他的管理行为是否具有企业需要的管理效能、管理效率。那么,何为管理效能、管理效率呢?
 
a、管理效能=外部行销/内部行销
 
b、管理效率=有效行为/耗费心力
 
根据上述公式,假设一个彩电生产企业花费在销售每万台彩电上的促销活动、广告、走访经销商、走访客户上的外部行销时间为2000小时,而花在内部管理,诸如开会、定价策略的制定、人员管理、产品运输、贮存管理等内部行销的时间为6000小时,那么这个企业在彩电项目上的管理效能为:2000/6000=33.33%。同样地,如果这个企业的外部行销时间为8000小时,内部行销时间为0,即把全部内部行销时间用在外部行销上,这时的管理效能为无穷大。相反,如果这个企业全部的时间用在内部行销上,这时,其管理效能为0。这种情况,往往出现在企业内部人事严重动荡,资产失控的时候。而管理效能提高的情况,常常出现在企业急速成长、市场前景十分看好、产品旺销的时候。
 
一个企业,如果存在严重的官僚主义工作作风和运营机制,往往就十分注重内部行销,耗费的能量都集中在企业内部里。这将导致忽视客户、疏远客户、进而丢失客户、失去市场,也就是忽视了外部行销。因此,正确处理内、外部行销,对企业的成长具有十分重要的作用。
 
对一个领导而言,如果不注重与政府部门、相关行业及同事关系的协调、沟通等外部行销工作,只是单一地加强自我学习、自我修炼,或者在小圈子里成长, 一支独秀 ,其管理效能肯定会很低。俗话说: 独木不成林, 就是指要平衡这个关系的重要性。作为领导,要尽可能增加或提高外部行销的能量,安排好时间、精力、财力等,同时也应适当降低内部行销的成本,提高管理效率。这就要求我们尽量采取有效行为,少耗费心力。在耗费心力相同的情况下,有效的行为越多,效率就越高。作为领导,首先要分清哪些行为可能产生无效劳动,无效劳动有无办法去避免,如何避免?尽可能地提高部属的工作效率,减少不必要的工作行为。 领导者的行为
 
领导者的行为分为两种:关系行为、批示行为。
 
关系行为一:领导者对部属的关心、支持。
 
台湾著名作家李敖说: 不理是最大的看不起。 如果作为领导的你,对你的部属,虽然天天见面,也总是爱理不理,无视他的存在,就会令下属降低工作的积极性,甚至丧失自信心,拉大双方间的距离。因此,经常关心下属、支持下属,给下属以亲切的面容,会令你收到意想不到的效果。在日常工作中,作为领导,你可以对部属说: 你家里最近好吗?你太太的身体好了吗?小孩由谁来带?你明天去出差,都准备好了吗?家里需不需要公司帮忙照顾?等等。
 
关系行为二:领导者对部属的赞美、鼓励。
 
面对一份报告,作为主管的你如果觉得这份报告很优秀,不妨说: 哇!你这篇报告写得准确、全面、详细,有理有据,语言精彩,棒极了! 如果认为还有不足,你可以指出需要修改之处,并说:写得还不错,如果把这些内容加进报告中就会更好。 下属切身感受到你亲切的赞美,自信心和工作积极性会倍增,工作效果自然也会更好。
 
关系行为三:领导者对部属的倾听、接触等。
 
通过倾听和接触,会拉近双方的距离,增强信任感。在官僚主义严重的企业里,那些发号施令、不尊重下属意见,甚至根本不理会下属的意见,或者不让下属发言的做法,会严重伤害领导与下属之间和谐的关系,增加双方沟通管道的障碍。试想:如果你总是很认真地听属下把话说完,他也一定会把想说的话尽量说好,力争说清楚,说得简洁些。这时,你若能拍拍他的肩膀说:不错,你的想法和我不谋而合,你的思维很活跃,谢谢你给我提供了一个好办法,也坚定了我按既定方案做的信心和决心。 他一定会信心倍增。无疑,领导的这些行为潜移默化地影响和激励了部属,这比给部属发笔奖金效果要更好。
 
批示行为一:告知、命令。
 
“你今天上午9:20去机场接一位客人。”“你马上把这份报告写好,我急用!”这种告知、命令式的指示,是领导发号施令,行使权力的重要部分。作为领导的你,在目的明确、工作(或任务)确定的情况下,完全可以采用这种指示行为,而不能采用倾听接触的行为。
 
批示行为二:明确的指示。
 
贯彻企业经营目标,落实会议决议等具有明确工作要求和指示时,作为主管往往要采取明确的指示。通过指示,令部属按照既定要求、目标去做。这种行为方式,能够使企业行令一致,按计划做事,并使上情能准确、及时地下达给部属。
 
批示行为三:着重5W2H。
 
安排部属去做某项工作,要明确5W2H,即:why为什么?Where何处?What是什么?Who谁?When何时?How如何做?How much多少?如让部属去机场送客人:针对客人的身份、重要性,是派副总经理,还是公关部经理或一般接待小姐去?过路桥费多少?需多少时间?什么时刻去?是哪一个机场?等等,进行分类、指示。尤其在对待重大事项时,对5W2H进行分析并采取措施显得尤为重要。 领导者的个人效能
 
通常我们只说管理效能,往往忽视个人效能的充分利用和发挥。实际上,个人效能是绝对不能忽视的。个人效能=意愿×能力,即你个人效能的发挥是由你的意愿(或想法)及你的能力决定的。意愿越高,能力越强,你个人的效能也就越大。比如:作为经理,你的意愿是在5年内当上一家大公司的总经理。在这个目标的支配下,你会加倍努力,把工作做到总经理应具备的水平,或不断学习和运用总经理应知应会的知识、方法,这时自然会提高你的个人效能。而意愿=吸引+专注+兴奋;能力=知识+经验+技巧。即你的意愿是由你对某事的专注程度、吸引力大小和兴奋度、爱好与否所决定的;能力是由你的知识水平,如学历、专业等,还有经验和技巧所决定的。读完MBA的人具有工商管理知识,未读过MBA的人自然会逊色许多。同样,有经验的人和没经验的人做事方法和做事结果也不一样。 技巧 在企业管理和日常生活中均能广泛应用并受到重视,但是几乎所有的人往往都会忽视技巧的存在,或者难以发现存在着的技巧。如:一对老夫妻,结婚40多年了依然争吵不休,可以说婚结了多少年,也就吵了多少年,这就是夫妻双方没有应用沟通技巧,忽视了沟通技巧的应用。相应地,几乎所有的新婚夫妻,虽然对家庭生活、夫妻生活没有点滴经验,但因为有沟通的技巧,所以很少吵架,新婚夫妻在产生矛盾时,一方说一句:亲爱的,我错了,对不起! 甚至附送一个吻,就会自然和好如初。而老夫妻互不相让,又懒得说一些亲密的沟通话语等,满脑子只是埋怨、怨恨,自然会积怨很深,也就根本无技巧可言。 -------------------------------------------------------------------------------- 案例:部属的四大类型
 
R1.没意愿、没能力; 没信心、没能力
 
采取指挥式、命令式
 
R2.有意愿、没能力;有信心、没能力
 
采取指导式,如培训
 
R3.没意愿、有能力;没信心、有能力
 
采取沟通式,如开会
 
R4.有意愿、有能力;有信心、有能力
 
采取授权式,如抽检
 
从上表可看出,作为部属有4种类型。除了有信心、有能力外,其它几类行为在现实中皆有各种各样的表现形式。
 
案例一:同事家的小孩不想学开车。这个小孩属R1中的没意愿、没能力。因为小孩是没有足够的知识、气力去学开车的。
 
案例二:邻居夫妻经常吵架,调查员小王一直很头痛,每次去了都搞不定。这种情况,小王就是R1中的没信心、没能力 。
 
案例三:下属李小姐很想去应聘总经理秘书,可是她至今还没有写过一份报告,也没读过大学,打字速度也只是30字/分钟。李小姐就属有意愿、没能力的一类。如果李小姐虽没有读过大学,打字速度很慢,写作水平不高,但她抱有必胜的念头去竞争,这时,她就属R2中的有信心、没能力的部属。
 
案例四:李文的功课很好,明天就要参加全国高考,紧张得睡不着。她妈妈说: 别着急,明天一早起床,把语文复习一次,就可以了。李文就属R3中的没信心、有能力的这一类。李文的妈妈应采取沟通式减轻李文的思想压力,增加李文的信心。而该案例中,李文妈妈却应用了领导者行为中的指示行为命令、告知,反而增加了李文的负担。
 
案例五:孙建一向工作卖力,表现良好,公司欲派他到东北去,可是他的太太不愿让他去。这时,孙建的主管说: 派你去东北是你发展的大好机会,可别不领情,回去跟太太好好商量一下,别误了机会。 本案中的孙建就是属于R3中的没意愿、有能力的部属。此时,其主管应采取沟通方式,而不是告知、命令式的。主管若采取沟通、面谈方式,甚至家访孙建的太太,消除顾虑,公司给予必要的照顾等,会使孙建成为R4中的有意愿、有能力的部属。
 
案例六:江霞刚到公司不久,接手了公司报表的分析工作。某周五下班前,主任说: 这些资料你整理一下,下周一用。 江霞问: 如何整理?主任: 你看着办!本案例中的江霞属于R3中的没信心、有能力,也可能属于R1中的没信心、没能力的部属。故主管要针对江霞是否有能力、采取不同的措施,是命令式,还是沟通式。
 
正确发挥领导的效能,对部属潜力的挖掘和素质的培养、能力的提高具有十分重要的意义。在工作中,要灵活平衡运用领导者行为的关系行为和指示行为,并善于发挥这两个力量。通过对部属的分析、评价,可以采取不同的方式、方法和技巧。这样,领导和部属双方就都会更加有效地工作,更多地实现自我价值和企业价值。
 
走进领导的核心地带郭卜乐 今日心理 http://www.cptoday.net
 
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走进领导的核心地带 文/周辉全 《智囊》
 
马马虎虎的领导当然不难当,难的是当一个合格的、有能力和有效率的领导。
 
任何一个企业或组织,为了达到一个共同的目的,并保持协调一致、上情下达,几乎都设置有主管、并不可避免地安排一些下属。这样,就构成了领导与被领导的关系,也就是我们常说的主管与部属。在这个行为关系中,主管起的是领导作用。那么,何谓领导?首先必须有追随者;其次要有能够影响他人追求并达到共同的目的思想及行为。这两个条件构成了领导的要素,缺一不可。 领导的效能
 
一个年轻的妈妈发现时针已指向23:00,于是就催促自己的小孩说: 马上关掉电视,已经很晚了,快睡觉吧! 这时,小孩针对妈妈的责备会做出两种反应:一是小孩根本不理会,对妈妈的话充耳不闻,照看不误,并且被电视的情节吸引住了。这时,作为领导的妈妈,其领导行为就失败了,即属于领导失败;二是小孩听从妈妈的话,并按要求关了电视,这时作为领导的妈妈其领导行为就成功了,属于领导成功的情况。但是,这个小孩如果关电视是心甘情愿、高高兴兴的,此时妈妈的做法就是有效领导;如果小孩有抵触情绪,表现出极大的不满,这时妈妈的领导效能则是无效的。
 
从上述案例可以看出,作为领导,产生一个让部属去做工作的行为,会出现两种结果:成功与失败。而成功领导的结果又有两种:有效和无效。这就是领导的效能。 管理效能与效率
 
作为领导,其存在的意义,就在于他的管理行为是否具有企业需要的管理效能、管理效率。那么,何为管理效能、管理效率呢?
 
a、管理效能=外部行销/内部行销
 
b、管理效率=有效行为/耗费心力
 
根据上述公式,假设一个彩电生产企业花费在销售每万台彩电上的促销活动、广告、走访经销商、走访客户上的外部行销时间为2000小时,而花在内部管理,诸如开会、定价策略的制定、人员管理、产品运输、贮存管理等内部行销的时间为6000小时,那么这个企业在彩电项目上的管理效能为:2000/6000=33.33%。同样地,如果这个企业的外部行销时间为8000小时,内部行销时间为0,即把全部内部行销时间用在外部行销上,这时的管理效能为无穷大。相反,如果这个企业全部的时间用在内部行销上,这时,其管理效能为0。这种情况,往往出现在企业内部人事严重动荡,资产失控的时候。而管理效能提高的情况,常常出现在企业急速成长、市场前景十分看好、产品旺销的时候。
 
一个企业,如果存在严重的官僚主义工作作风和运营机制,往往就十分注重内部行销,耗费的能量都集中在企业内部里。这将导致忽视客户、疏远客户、进而丢失客户、失去市场,也就是忽视了外部行销。因此,正确处理内、外部行销,对企业的成长具有十分重要的作用。
 
对一个领导而言,如果不注重与政府部门、相关行业及同事关系的协调、沟通等外部行销工作,只是单一地加强自我学习、自我修炼,或者在小圈子里成长, 一支独秀 ,其管理效能肯定会很低。俗话说: 独木不成林, 就是指要平衡这个关系的重要性。作为领导,要尽可能增加或提高外部行销的能量,安排好时间、精力、财力等,同时也应适当降低内部行销的成本,提高管理效率。这就要求我们尽量采取有效行为,少耗费心力。在耗费心力相同的情况下,有效的行为越多,效率就越高。作为领导,首先要分清哪些行为可能产生无效劳动,无效劳动有无办法去避免,如何避免?尽可能地提高部属的工作效率,减少不必要的工作行为。 领导者的行为
 
领导者的行为分为两种:关系行为、批示行为。
 
关系行为一:领导者对部属的关心、支持。
 
台湾著名作家李敖说: 不理是最大的看不起。 如果作为领导的你,对你的部属,虽然天天见面,也总是爱理不理,无视他的存在,就会令下属降低工作的积极性,甚至丧失自信心,拉大双方间的距离。因此,经常关心下属、支持下属,给下属以亲切的面容,会令你收到意想不到的效果。在日常工作中,作为领导,你可以对部属说: 你家里最近好吗?你太太的身体好了吗?小孩由谁来带?你明天去出差,都准备好了吗?家里需不需要公司帮忙照顾?等等。
 
关系行为二:领导者对部属的赞美、鼓励。
 
面对一份报告,作为主管的你如果觉得这份报告很优秀,不妨说: 哇!你这篇报告写得准确、全面、详细,有理有据,语言精彩,棒极了! 如果认为还有不足,你可以指出需要修改之处,并说:写得还不错,如果把这些内容加进报告中就会更好。 下属切身感受到你亲切的赞美,自信心和工作积极性会倍增,工作效果自然也会更好。
 
关系行为三:领导者对部属的倾听、接触等。
 
通过倾听和接触,会拉近双方的距离,增强信任感。在官僚主义严重的企业里,那些发号施令、不尊重下属意见,甚至根本不理会下属的意见,或者不让下属发言的做法,会严重伤害领导与下属之间和谐的关系,增加双方沟通管道的障碍。试想:如果你总是很认真地听属下把话说完,他也一定会把想说的话尽量说好,力争说清楚,说得简洁些。这时,你若能拍拍他的肩膀说:不错,你的想法和我不谋而合,你的思维很活跃,谢谢你给我提供了一个好办法,也坚定了我按既定方案做的信心和决心。 他一定会信心倍增。无疑,领导的这些行为潜移默化地影响和激励了部属,这比给部属发笔奖金效果要更好。
 
批示行为一:告知、命令。
 
“你今天上午9:20去机场接一位客人。”“你马上把这份报告写好,我急用!”这种告知、命令式的指示,是领导发号施令,行使权力的重要部分。作为领导的你,在目的明确、工作(或任务)确定的情况下,完全可以采用这种指示行为,而不能采用倾听接触的行为。
 
批示行为二:明确的指示。
 
贯彻企业经营目标,落实会议决议等具有明确工作要求和指示时,作为主管往往要采取明确的指示。通过指示,令部属按照既定要求、目标去做。这种行为方式,能够使企业行令一致,按计划做事,并使上情能准确、及时地下达给部属。
 
批示行为三:着重5W2H。
 
安排部属去做某项工作,要明确5W2H,即:why为什么?Where何处?What是什么?Who谁?When何时?How如何做?How much多少?如让部属去机场送客人:针对客人的身份、重要性,是派副总经理,还是公关部经理或一般接待小姐去?过路桥费多少?需多少时间?什么时刻去?是哪一个机场?等等,进行分类、指示。尤其在对待重大事项时,对5W2H进行分析并采取措施显得尤为重要。 领导者的个人效能
 
通常我们只说管理效能,往往忽视个人效能的充分利用和发挥。实际上,个人效能是绝对不能忽视的。个人效能=意愿×能力,即你个人效能的发挥是由你的意愿(或想法)及你的能力决定的。意愿越高,能力越强,你个人的效能也就越大。比如:作为经理,你的意愿是在5年内当上一家大公司的总经理。在这个目标的支配下,你会加倍努力,把工作做到总经理应具备的水平,或不断学习和运用总经理应知应会的知识、方法,这时自然会提高你的个人效能。而意愿=吸引+专注+兴奋;能力=知识+经验+技巧。即你的意愿是由你对某事的专注程度、吸引力大小和兴奋度、爱好与否所决定的;能力是由你的知识水平,如学历、专业等,还有经验和技巧所决定的。读完MBA的人具有工商管理知识,未读过MBA的人自然会逊色许多。同样,有经验的人和没经验的人做事方法和做事结果也不一样。 技巧 在企业管理和日常生活中均能广泛应用并受到重视,但是几乎所有的人往往都会忽视技巧的存在,或者难以发现存在着的技巧。如:一对老夫妻,结婚40多年了依然争吵不休,可以说婚结了多少年,也就吵了多少年,这就是夫妻双方没有应用沟通技巧,忽视了沟通技巧的应用。相应地,几乎所有的新婚夫妻,虽然对家庭生活、夫妻生活没有点滴经验,但因为有沟通的技巧,所以很少吵架,新婚夫妻在产生矛盾时,一方说一句:亲爱的,我错了,对不起! 甚至附送一个吻,就会自然和好如初。而老夫妻互不相让,又懒得说一些亲密的沟通话语等,满脑子只是埋怨、怨恨,自然会积怨很深,也就根本无技巧可言。 -------------------------------------------------------------------------------- 案例:部属的四大类型
 
R1.没意愿、没能力; 没信心、没能力
 
采取指挥式、命令式
 
R2.有意愿、没能力;有信心、没能力
 
采取指导式,如培训
 
R3.没意愿、有能力;没信心、有能力
 
采取沟通式,如开会
 
R4.有意愿、有能力;有信心、有能力
 
采取授权式,如抽检
 
从上表可看出,作为部属有4种类型。除了有信心、有能力外,其它几类行为在现实中皆有各种各样的表现形式。
 
案例一:同事家的小孩不想学开车。这个小孩属R1中的没意愿、没能力。因为小孩是没有足够的知识、气力去学开车的。
 
案例二:邻居夫妻经常吵架,调查员小王一直很头痛,每次去了都搞不定。这种情况,小王就是R1中的没信心、没能力 。
 
案例三:下属李小姐很想去应聘总经理秘书,可是她至今还没有写过一份报告,也没读过大学,打字速度也只是30字/分钟。李小姐就属有意愿、没能力的一类。如果李小姐虽没有读过大学,打字速度很慢,写作水平不高,但她抱有必胜的念头去竞争,这时,她就属R2中的有信心、没能力的部属。
 
案例四:李文的功课很好,明天就要参加全国高考,紧张得睡不着。她妈妈说: 别着急,明天一早起床,把语文复习一次,就可以了。李文就属R3中的没信心、有能力的这一类。李文的妈妈应采取沟通式减轻李文的思想压力,增加李文的信心。而该案例中,李文妈妈却应用了领导者行为中的指示行为命令、告知,反而增加了李文的负担。
 
案例五:孙建一向工作卖力,表现良好,公司欲派他到东北去,可是他的太太不愿让他去。这时,孙建的主管说: 派你去东北是你发展的大好机会,可别不领情,回去跟太太好好商量一下,别误了机会。 本案中的孙建就是属于R3中的没意愿、有能力的部属。此时,其主管应采取沟通方式,而不是告知、命令式的。主管若采取沟通、面谈方式,甚至家访孙建的太太,消除顾虑,公司给予必要的照顾等,会使孙建成为R4中的有意愿、有能力的部属。
 
案例六:江霞刚到公司不久,接手了公司报表的分析工作。某周五下班前,主任说: 这些资料你整理一下,下周一用。 江霞问: 如何整理?主任: 你看着办!本案例中的江霞属于R3中的没信心、有能力,也可能属于R1中的没信心、没能力的部属。故主管要针对江霞是否有能力、采取不同的措施,是命令式,还是沟通式。
 
正确发挥领导的效能,对部属潜力的挖掘和素质的培养、能力的提高具有十分重要的意义。在工作中,要灵活平衡运用领导者行为的关系行为和指示行为,并善于发挥这两个力量。通过对部属的分析、评价,可以采取不同的方式、方法和技巧。这样,领导和部属双方就都会更加有效地工作,更多地实现自我价值和企业价值。
 

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