横向思维的详细介绍

第一部分 除了完成常规目标，每个组织中的管理者都有开始变化并指导变化的责任。每个人都有着相同的责任对组织进行变革，使它更适合于满足顾客需求，以及不断发现富有创新的方法来提供产品与服务。仅仅把你今天事情做的更好还远远不够。 第一部分 创新的需要 每个组织都不得不准备好舍弃它所做的每件事情。 彼德·德鲁克 变化带来的挑战 有时你所在的环境是如此艰苦，以致于你不能按照自己的方式来解决问题。你不得不对你的方式进行彻底的思考以解决问题。但是大多数组织抵制快速而又不连贯的变化。他们按照过去曾经工作的方式来进行工作。好像是已经学会了从A走到B，但是现在发现很难学会从B走到C。因此，他们试着走得更快。他们更加努力地工作，努力提高效率，但是仍然不能到达那个地方。他们应该做的不是更加努力地工作，而是应该更加聪明的工作——这两个概念完全不同。与走路相比，从B到C有着更好的方法：或许可以骑自行车、骑马、开车，或者是乘坐直升飞机。实现组织目标也有更好的方法，如果你的研究足够多的话，你就会发现这一点。但是如果你只是努力盯着你的企业所专注的一个发展方向，那么你将无法找到新的发展方向。 许多组织沉溺于他们的标准经营模式之中。他们会努力使当前模式运转的更好，而不会花费时间来寻找一个更好的模式、更好的方法来工作。作为管理学的权威，格雷·哈默（Gary Hamel）这样说：“许多公司只知道持续地改进，而不知道间断的创新。他们知道如何做的更好，但他们不知道如何变得不同。” “只有偏执狂才会生存”，控制个人计算机处理器业务的英特尔公司的董事长安迪·格鲁夫（Andy Grove）这样说。对于改进你向顾客所提供的商品与服务的质量，你必须有一种偏执的态度，因为如果你没有，其他的人就会有。英特尔的哲学就是不断推出更好的处理器，来替代已经在市场中成为领导者的那些处理器，以此实现对自身的不断更新。格鲁夫知道，依赖已有的荣誉必然会导致自满，这又会导致被富有创新的竞争者所击败。 可以为此种方法提供例证的另一家公司是吉列（Gillette），他的一项政策就是要让他自己的产品过时。他们的市场领导者品牌Excel就被传感器和传感器二代所取代。就像英特尔一样，每次吉列推出一种新产品的时候，它就已经致力于新的替代品开发。成功的公司和他们的领导者们不允许让已有的成功压制创新的动力，以保持在一种永不停息的赛跑状态，从而超越自我。 除了完成常规目标，每个组织中的管理者都有开始变化并指导变化的责任。每个人都有着相同的责任对组织进行变革，使它更适合于满足顾客需求，以及不断发现富有创新的方法来提供产品与服务。仅仅把你今天事情做的更好还远远不够。 一般我们认为只是负责研发的技术专家才应该对新产品进行构思，负责营销的副总裁应该寻找新方法对产品进行促销，但事实上对于创新，每个人都有机会和责任。负责销售的副总裁必须制定出创造性的方法来影响顾客并激励他的渠道合作伙伴。人力资源主管必须寻找创造性的方法来吸引并留住人才。财务总监必须寻找富有创新的过程来降低供应链的成本并提高质量与服务。信息总监必须寻找新的方法来按时提交计划，并要保证计划足够简单以便于人们的理解与使用。 竞争是激烈的。瑞典管理学权威理德斯塔利（Ridderstrale）和诺德斯拉姆（Nordstrom）认为，在当今广阔的市场经济中，使自己变得标新立异越来越难（1999年）。“你的企业所从事业务中的绝大多数可以从别人那里得到。只有一个办法可以解决这个问题：在这个世界上做以前还没有看到过的事情。创新，你就可以暂时保持标新立异，保持无与伦比的竞争力 ”。 要在当今的世界中做到这一点，就需要一种不同的领导风格：横向领导(lateral leadership)。当所需要的只是命令与控制一个规定明确的过程时，传统的领导者是最佳的。但是对于快速、间断的变化来说，横向领导者更为适合。他或她专诸于开发团队在创新、创造力、风险承担与企业家不断进取中的技巧。横向领导者通过启动变化来管理变化。 在20世纪70年代晚期，瑞士手表业面临崩溃的危险。日本大批量生产廉价质高的电子产品，来自日本的激烈竞争正在使瑞士的许多名牌如欧米茄、浪琴和天梭等处于破产的境地。尼古拉斯·哈耶克（Nicholas Hayek）设计了一个计划，该计划包括把最大的两家瑞士手表生产商瑞士钟表工业公司（ASUAG）和瑞士钟表总公司（SSIH）进行合并，由此形成的新公司拥有一套完全不同的手表设计方式：生产低成本、高科技、做工精美而又极富情感的手表——斯沃琪。五年之内这家新公司就发展成为世界上最大的手表生产商。哈耶克成为它的董事长。通过制造精美、时髦而又可以作为收藏品的手表，斯沃琪重写了手表业的规则（斯沃琪，2002年）。 变化、创造力与创新 变化（change）包括从一种状态转移到另外一种状态，但是变化并不一定是创新(innovation)。一个教堂变成一个体育馆要经历一场变化，但是它并没有创新。同时存在的还有其他大量的体育馆。但是把祈祷会与有氧健身运动班结合在一起就成为了创新。创新把一些新的东西付诸于实践。同样，如果一家公司为了削减成本而解雇一半的员工，它就经历了一场巨大的变化。但是如果一家公司找到一种全新的方法来影响顾客并为顾客提供服务，那么它就获得了一种创新。 变化（change）改变，使之不同，从一种状态到另一种状态。 创造力(creativity)具有创造性的状态与特点。创造的能力。 创新(innovation)把一种新的东西作为新事物引进的行动。 横向思维(lateral thinking)寻找新的办法来研究问题而不是按照逻辑步骤进行的思维方式。 拥有创造力的个人或者组织不一定富有创新。创造力指的是创造的能力或才能，它与观点的产生有关。创新是新事物的实施指的是采纳创造性的观点并使之成为现实以及贯彻实现这些观点。创新不只是产出新的产品它还包括执行新的业务程序、新的工作方法、完全的联盟、鲜明的市场路线和企业战略。 我们必须把创造力看做到达终点的一种手段而不是终点本身。终点是创新——观点的实现。没有任何纪律约束、不受控制的创造力或者创新过程，即使实现最好的效果，也会使组织散乱，在最坏的情况下会对组织造成损害。创造力要集中于公司的目标，它必须要成为进入创新过程的一个渠道。创新意味着采取最富有希望的观点，并对其进行试验，看其能否成为现实。不是所有的都会成功，许多会失败。尽管会有失败不断伴随，但是在真正富有创新的组织中的人们，却会不断寻找崭新而又富有企业家精神、能够达到他们目标的方法。 横向思维 创造性思维（creative thinking）是一个普通的术语，用于描述任意一个新的方法。横向思维（lateral thinking）是由埃德加·德·波诺（1970年）创造的术语，用于描述那些用来寻找非常新的问题解决办法的一套方法与技术——从侧面而不是从正面解决问题。 在20世纪早期，所有的商店都是店员为顾客提供服务的地方。顾客来到柜台前，店员取出顾客需要的物品。在20世纪20年代，一位叫做迈克尔·库伦（Michael Cullen）的人采用了一种完全不同的观点。他问了一个这样的问题：“如果我们把商店掉个个儿，让顾客自己拿取他们自己需要的物品，然后他们在最后付钱，会是什么样子呢？”毫无疑问，有许多人反对这种观点。“顾客需要服务，他们不想自己做所有的工作。”“所有的商品将全部标上价格。”“如果没有店员帮助他们，顾客们将会感到困惑。”“你让人们在仓库后面转来转去，将会发生什么情况呢？”等等。但是库伦坚持这种观点，并创建了世界上第一个超市，即位于新泽西的金库伦商店。 多么简单的观点啊——但它又是如此有效的一个观点。仅仅是让顾客为自己服务的观点就不仅改变了我们的商店，还改变了我们的城镇布局——充满小型商店的旧街道被大型的自助式超市所代替。 迈克尔·库伦进行了一定的横向思维。通过构思一种全新的顾客服务方式，然后把观点付诸于实施的全过程，他使横向领导显示出了威力（创造性思维与横向思维之间的差异，就在于引进任意一种新商店和为购物整体引进一种新方法——超市之间的差异）。 本书将要表明横向领导者是如何运用创造性思维技术与横向思维技术，把他们的组织转变成为一个充满新思想的企业家精神的温床。横向领导者激发并指导他们的团队达到成为一支真正具有创造性力量的目标，并由此获得他们以往不可能想到的突破性的方案。 横向思维困惑 横向思维困惑是在何种情况下，你必须“在箱外”进行思考，并用新的方法来解决问题。它们一般是用做提问技术和富有想象力的问题解决方案方面的练习。在附录1（练习N）中有更为详细的描述。在你阅读这本书的过程中你会遇到一些作为调剂的这种问题，以及一些创造性的问题解决方案的例子。你能想出这些问题的横向解决方案吗？本书末尾给出了答案。 地铁问题 在美国的一个大城市中，地铁里的电灯泡经常被偷。窃贼常常拧下电灯泡，这会导致成本与安全问题。接手此任务的工程师不能改变电灯泡的位置，也没有多少预算供他使用，但是他提出了一个非常好的横向解决方案。是什么方案呢？ 第一部分 横向领导者的特征 在还没有领导的时候，社会就已经存在了。当勇敢的、很有技巧的领导者抓住机会使事情向更好的方向发展的时候，进步就发生了。 哈利·S·杜鲁门 传统领导者（conventional leader）容易被认为是目标导向的、果断的人，他适合于结构性的环境，比如成熟的公司、政府部门或者军队。另一方面，横向领导者则采取一种完全不同的方法来达到目标——他们把更多的注意力放在团队的创造力和创新上。横向领导者经常是在小规模的、快速成长的高科技公司中出现，这些公司拥有由大学生和高级知识分子构成的环境。 传统领导者关注行动、结果、效率和过程的改善。横向领导者关注激发团队寻找新的更好的工作方法。我们对两种类型领导者的风格与方法进行一下比较。 传统领导者横向领导者从正面领导从侧面领导直接激发运用常规的方法，寻求提高效果与效率制定出新的方法，寻求改变规则、改变合作伙伴或者改变问题的解决方法 认为他们知道的最多（事实经常如此）协调其他人的能力 有着强烈的方向感和目的感 有一个愿景，并用它来鼓舞其他人花费在改善日常经营事务上的时间要多于花费在战略性问题上的时间与解决经营性事务或日常事务相比，寻找新的战略出发点和合作伙伴要花费更多的时间给出方向和命令询问问题，寻求建议，授权寻找更高的效率、更高的生产率、更快的发展、更为进取的销售与营销寻找新的工作方法，到达顾客的新途径，新的解决方案，新的合作关系把员工当做下属把员工当做同事果断，经常没有事先的咨询 在制定决策之前寻求意见与观点运用分析的、关键的、逻辑的思维方式运用横向思维 建立一支有效的管理团队，这些人能够执行政策和实施计划建立一支由富有创造性和富有企业家精神的个人组成的团队 关注行动和结果关注方向和创新以达到目标通过备忘录和电子邮件进行交流通过开放的讨论进行交流 命令授权根据经验、可证明的记录和资格进行雇佣根据能力、潜力和创造力进行雇佣 抑制不同意见鼓励建设性的不同意见先重视结果，其次重视人员重视观点、创新和人员把自己作为领导者或挂名首脑在新闻界、顾客和外部世界中进行宣传与团队一起分享风险和权威 鼓励行动、活动和工作鼓励观点、创新和兴趣奖励业绩和结果奖励创造力和风险承担数字导向型，重分析观点导向型，重分析和直觉把技术看做将工作做得更好、更快、成本更低的一种手段把技术看做以完全不同的方式进行工作的一种手段 否决观点和首创精神，将此看做有缺陷或者看做是错误的鼓励所有的首创精神，并经常实施他们也有疑问的观点或建议从他们自己的经验中寻找观点从一切地方寻找观点！ 资料来源：基于斯隆（1999年） 成功的领导者把传统领导者的优点和横向领导者的优点结合起来。他们知道什么时候应该关注效率和结果，什么时候关注愿景、指导和激励。但是大部分管理者处于左边这一栏，也就是传统领导者这一栏中。分析、结果、效率、命令和控制在他们身上是根深蒂固的。随着他们在组织中的地位不断上升，他们需要采取右手栏，也就是横向领导者这一栏中更多内容。他们需要放松对分析与细节上的一些控制。他们必须更多地授权，更多地关注对团队进行授权，以找到创新方法，使愿景成为现实。 有一种风险确实存在，一些潜在的领导者在开始时具有很大的创造能力，随着在组织中的地位不断上升，他们会变得更为制度化，并失去他们的创新热情。一些企业和机构提升那些遵循它们公司标准的人，在这些企业和机构中，最后极有可能出现在舒适的环境下高效而又努力工作的领导者。不幸的是，这样做远远不够。今天的总裁、首席执行官或者执行董事需要成为具有想象力、愿景和勇气的破坏性人物，以领导组织进入新的充满危险的领域。领导者必须是企业家精神的驱动者，他可以激励团队大胆冒险进入未知的领域。这需要传统的和横向的领导技巧。 横向领导者是天生的还是后天造就的？传统领导者能够获得横向领导者的特点吗？创造力可以在每个人身上造就吗？还是只有一些人天生就在他们身体中拥有创造性的火花？答案是尽管一些人天生就是较好的领导者，或者更具有创造性，但是每个人在体内都有创造性的能力。每个人都能学会一些技术，这些技术能够使他们产生更多、更好的观点。每位追求高级职位的管理者都可以学习和运用横向领导者的特点和原则。 文化艺术摧残丑闻 游客有时会从帕台农神庙的古老立柱上砍下一些碎片，雅典当局对此非常关心。虽然这种行为是非法的，但是这些游客仍就把它作为纪念品带走。当局如何才能阻止这一行动呢？ 第一部分 创新测试 企业中的诱惑总是让你昨天吃饱，然后明天挨饿。 彼德·德鲁克 在研究如何开发有关创新、创造力和横向思维方面的技术之前，让我们盘点一下，看看现在你的组织有多大的创新性。为了检查你的创新水平，请试着回答与你的组织有关的这些问题： Q 问题极其不同意一般不同意一般同意极其同意得分12341. 每个人都知道组织的整体目标和方向2. 新观点得到鼓励和试行3. 我们经常进行自由讨论或者其他创造性的讨论会4. 人们在创造力和创新方面得到了培训5. 人们因具有创造力而得到了表扬和奖赏6. 我们从我们领域之外自由地复制和采用好的观点 7. 我们从不同的部门选拔人员组成一些团队来解决具体的问题8. 当我们着手解决一个问题的时候，我们会提出大量的观点，然后从中选择一个或两个试行9. 在一种新产品工艺投入运行前，我们经常建造模型或者进行测试来快速检验一种新观点10. 在解决一个部门的问题时我们常常需要来自其他部门的思想和帮助11. 我们对当前即将报废或更新换代的产品和工序进行确认12. 我们对包括引进新产品和新工序在内的创新设定目标13. 我们对来自外部的观点持“不是在这里发明”的态度14. 人们由于害怕失败而不愿意去冒太多的风险 15 .老板的意见占有最大的权重16. 我们过于忙于修补今天的问题而不能花费大量的时间对未来进行思考17. 如果新观点不在预算之中，那么它们不大可能得到执行 前12个问题为正的分数，后5个问题为负的分数。因此，先把第1到第12个问题的分数加在一起，然后减去第13到第17个问题的分数。你的总分就是你的创新指数。你的得分怎么样呢？ 33分以上：你在一个非常开明的组织中工作，这里的创新和交流水平很高。 25～32分：有一个良好的创新气氛，新观点会受到欢迎，但是仍然有提高的空间。 18～24分：你比平均水平稍高一些，但是距离最佳组织的创新水平还有一段很长的距离。 11～17分：你处于平均水平之下，需要继续工作来改善你的创新气氛和创造性的问题解决气氛。 5～10分：你的组织在处理变化或者适应新情况方面存在重大的障碍。这可能是危险的，需要实施一项重大的计划。 4分或者以下：你对变化有着根深蒂固的抵触情绪，新观点得不到鼓励或者奖赏。你的组织要想生存，它的文化就需要进行一项重大的、长期的变革计划。 运用这本书中的准则将会提高你的创新指数。如果为创新而进行组织和结构设计被认为是需要优先考虑的事情，那么每一个管理团队都可以采用它。创新可以得到开发、鼓励和管理。最艰难的管理挑战之一是把一个抵制变化的公司文化转变成为一个欢迎并积极进行改变的公司文化。但它是一个必须要面对的问题。 鞋店的混乱 在一个小镇里有四家鞋店，它们销售同样的型号，都拥有相似的一系列鞋子。然而，其中一家鞋店丢失的鞋子是其他三家平均每家的3倍。为什么会出现这种情况，他们又如何解决这个问题呢？ 第一部分 为变化打好基础 无为不是一种选择。 乔治·W·布什 认可变化的需要 横向领导者们关注变化，但是在他们周围有许多人十分乐意安于现状。领导者所面对的第一个挑战就是如何向周围的人传达组织对变化的需要，以及如何保证组织中的人们接受此变化。在需要变化而变化又没有得到完全认可的组织中，必须要考虑“无为不是一种选择”这一句口号。 对于企业的管理者来说，他们很自然地会把注意力集中在提高效率和精简当前的工序上，因为很显然“我们可以把工作做得更好”。提高效率是必要的，但这还不够。如果你制造马拉大车，那么你把效率提高多少并不重要，因为汽车会使你停止制造马拉大车。如果你制造煤气灯，并且把注意力集中在改善生产上，那么这不会有什么效果，因为电灯会使你的煤气灯过时。如果你制造密纹唱盘，那么你把多少时间用在改进质量上并不重要，因为激光唱盘会使你破产。如果你制造打字机，那么你把机械运行改进多少并不重要，因为电子文档处理器会使你的企业失败。这里包含的信息就是创新会击败效率。你必须改善你正在做的工作，但是还必须找到全新并且更好的方法来做这些工作。 把我们正在做的工作做得更好是不够的，领导必须要把这一点向周围的人传达下去。如果你做你一直做的工作，那么你将得到你过去一直能够得到的东西。你必须做不同的工作来得到不同的结果。要得到非常好的结果，你必须非常聪明地去工作。 描绘愿景 横向领导者要把大量时间用于描绘出一副景象，说明组织正在朝什么目标发展。大量天花乱坠的广告大谈特谈“愿景”，并且人们很容易对这个词产生怀疑，然而愿景确实非常重要。在二战期间的黑暗日子里，当英国孤独地抵抗纳粹德国的时候，温斯顿·丘吉尔（Winston Churchill）从来没有偏离过他的愿景——对于胜利的愿景。他用流畅的语言作了关于“阳光普照的高地”的演讲，对于当时人们正在经历的苦难来说，这无异于是一种鼓励。他在一个非常困难的时刻鼓舞了这个民族，使得人们相信胜利可以到来。 通用电气的愿景是“我们美化生活”。福特汽车公司的愿景是“成为世界上为消费者提供最棒的汽车产品和汽车服务的公司”。愿景的陈述要简短而又鼓舞人心。它们应该避免含混不清地说那些良好的顾客服务等陈词滥调。愿景不应限于现有的业务类型。它必须设立一个能够给予员工大量自由、并能够让他们找到办法来实现的目标。医药行业的巨人格拉斯哥·史密斯·克莱有一个这样的使命，即“通过让人类能够做得更多、感觉更好、寿命更长而改善人类的生活质量”。它并没有把它的使命用药物、医疗或者市场方面的词语来定义，而是用帮助人类做得更多、感觉更好、寿命更长这样鼓舞人心的词语来定义。 图4.1使命的四要素 为了执行公司的使命，你需要考虑四个要素。这四个要素是你的目标（Purpose）、你的使命（Mission）、你的文化（Culture）和你的价值（Values）。目标是组织存在的最基本原因。使命把目标作为一种战略目的来进行表达。文化定义了组织的类型——它如何开展工作。价值是组织的信仰——它主张什么。这四个要素为愿景打下了基础，愿景是对公司目标的一个鼓舞人心的陈述。它富有挑战性，但又是一个可以实现的梦想。愿景和使命经常是相似的，一些组织只有一种陈述而不是两种。在第19章“横向领导课程”中有更多的篇幅介绍如何来建立一个愿景。 没有必要对愿景进行详细的定义。然而，它必须能够让公司承认它有雄心壮志而且可以实现。当肯尼迪总统在1961年制定著名的登月目标时，他用了一句简单的话来进行阐述：“我认为我们的民族应该在这个十年结束之前，致力于让一个人在月球上着陆并使他安全返回地球。”这个愿景是清晰的，时间也已经规定好，这个难题最后被克服了。它得到了认可并得以实现。描绘一幅被大家渴望的、具有挑战性的并且可以为大家所认可的景象是横向领导者的任务。如果你能做到这一点，那么你的组织就会得到三个大的收获： 首先，人们会分享同一个目标，有同甘共苦的感觉。这意味着他们更愿意接受任何过程中都会出现的变化、挑战和困难。 其次，它意味着领导者可以把更多的责任授权给下级。可以让员工们更多地掌控他们自己的工作。由于他们了解他们正在前进的目标和方向，因此可以相信他们能够掌好自己的舵，并找到实现目标的最好办法。 第三，如果人们知道有尚未解决的挑战摆在前面，那么他们将更具有创造力，贡献出更多的观点。他们已经接受了冒险，因此，更乐意于找到解决办法来克服障碍。 愿景是一个平台，公司的计划就建立在上面。公司的重要价值、信息和战略目标就源于愿景——在长时期的奋斗历程中愿景将得到实现。战略目标将产生在短期和中期发挥作用的战术目标和战术对象。指导和激励所有员工的部门目标与个人目标就此产生。如果人们明白了他们的部门目标源自公司愿景和公司目标的这个过程，他们就会设定他们自己的个人目标。当然，这会是他们与他们的团队领导谈话的一部分。 可以从愿景和战略目标中产生的另一个重要结果就是创新目标（innovation objective）。创新目标用新产品、新过程、新合作等术语表达了具体的任务，而组织需要用新产品、新过程、新合作等等来支持它的目标。未来两年创新目标方面的例子可能是： ● 新产品线投产后的第二年达到40%的产品销售收入（也就是说现在不存在）。 ●在新市场中投资两家公司。 ●增加新的供应链，以使存货减半并降低供给成本20%。 ●增加三个新的战略合作伙伴。 ●采用新的办法使顾客的反应能力从95%提高到98%。 ●在所有的部门中采用新的工艺，以提高弹性并至少降低成本15%。 这些目标和其他目标就成了衡量标准，用来衡量公司的创造力和创新。应该注意的是目标并没有对如何达到目的作出具体说明——这将会留给那些将要完成这些目标的团队来解决。目标设定的是结果，而不是手段。它们包含一些可衡量的要素和时间限制，但是也会有所放宽以实现最大的弹性。 愿景非常重要，因为它为以后的所有计划和发展方向奠定了基矗图4.2表明了这种流程。图4.2愿景分解为目标和衡量标准的流程图 战略目标的制定，以及从战略目标中逐级分解出的部门目标和个人目标在绝大多数大型组织中得到了良好的理解与执行。许多书籍、训练课程和方法技巧都与此有关。然而，在战略计划制定过程中，创新目标和衡量指标的制定却是被忽略的一部分。我们将在本书后面对此进行探究。 传达 仅仅描绘这幅景象是远远不够的。如果得不到持续地强化，它就会逐渐消失。如果你想让这个愿景持续存在下去，你就必须采用多种方式对它进行传达。要想成为一个高效的领导者，你就必须会见组织内处于各种层次上的人们，强化信息，不断要求他们接受这种愿景，并获得他们对观点和问题的反溃横向领导者们会花费时间来会见员工，尤其是新招聘进来的人。他们描述愿景、目标和挑战；向员工们解释他们的角色在实现愿景和迎接挑战中是如何的重要。他们鼓舞人们成为热心的企业家，使人们不断寻找通向成功的创新道路。 赞成这种方法的一位首席执行官是阿尔弗莱德·韦斯特（Alfred West），金融服务公司SEI投资公司的创建者和首席执行官，该公司为互助基金和银行信托提供内勤服务。他把大量的时间用于向在这里工作的人强化他的公司愿景。他的目标是建立一个具有正直、主权和责任心的开放文化。他是这样表述的：“就我们的公司正在向什么地方发展，我们告诉了员工很多。我们大量地传达着愿景和战略，持续不断地强化着文化。”（《商业周刊》，2002年8月26日） 要想使组织转型，你必须使用各种传达方法使人们把注意力集中于目标，并使他们拥有大量精力去研究创新方案。同时，你需要仔细听取他们的建议，这样你就能知道什么在起作用，什么不起作用，并纠正正在发生的错误。当员工们表现出具有创造力并乐于冒险时，对他们的表扬就显得非常重要，因为这样做会进一步确保那些喜欢冒险的人成为公司文化的一部分，并进一步确保他们没有必要去害怕失败。当他们缺乏技巧或信心时，你需要指导他们，并完全针对他们所面临的问题进行一次谈话来鼓舞他们。 新的传达方法已经为观点的相互影响和相互交换打开了新的道路。Google通过公司内部互联网集中员工们的意见（提许勒，2002年）。壳牌鼓励人们用电子邮件提出创新建议（范尔森和凯耶斯，2002年）。劳·郭士纳（Lou Gerstner）在1993年接管IBM时首先做的事情之一，就是鼓励处于所有层次的员工给他发电子邮件，提出他们的意见和建议。通过绕过标准的曲折迂回的沟通渠道，他能够快速知晓正在阻碍IBM发展的一些问题。 通用电气传奇性的首席执行官杰克·韦尔奇（Jack Welch）是一位强硬的公司愿景拥护者。在他的著作《杰克：在领导一个伟大的公司和伟大的民族中我所学到的东西》中，他是这样说的：“每当我有了一种想运用到这个组织中去的观点或者信息的时候，我从来都说不够。我在每次会议和每次考察中都会一次又一次地对它进行重复。我总是觉得我必须说到极至，好让大量的人们理解并追随这种观点”。（韦尔奇，2001年） 韦尔奇还深切地知道传达在培育一种创新文化中的重要性。“让每一位员工的思想都融入到这场游戏，这在首席执行官的工作中要占到很大的一部分。采纳每个人最好的观点，并把它们传达给其他人，这就是秘密所在。没有什么比这更重要的东西了。我尝试成为一块海绵，吸收并思考每一种好的观点。第一步就是要对每一个人、每一个地方能够提供的最好内容保持开放的态度。第二步是把这些知识在组织内进行传达。寻找更好的办法，渴望分享新的知识在今天已经成为通用电气的第二种文化。” （韦尔奇，2001年） 设定和传达愿景内容摘要 ●保证每个人都理解保持沉默并不是一种选择。 ● 传达变化的需要。 ● 描述组织将要实现的目标，使利益能够被看得到。 ● 如果你今天没有一个清楚的、有意义的愿景陈述，那么就请你召集一个团队来创建一个愿景陈述。 ● 选择一个能够鼓舞和指导组织的愿景。 ● 保证足够宽容从而保证很大的弹性。 ● 对愿景和由此产生的信息和战略目标进行传达。 ● 衍生出具有可衡量指标和最后期限的创新目标。 ● 求得反馈以得出问题所在，并保证愿景得到正确的理解。 ● 通过让人们按照愿景来设定他们自己的目标，帮助他们融入这个过程。 ● 用电子邮件和企业内部互联网来进行不受拘束的双向交流。 学校检查 一位学校教师知道，教育厅长将在下一天来访。教育厅长会向班级同学询问比如拼写或者心算之类的问题，然后教师会选择学生来进行回答。教师想让学校给人留下最好的印象。为了给人留下最好的印象，并使每个问题能够得到正确答案的可能性最大，她给孩子们下了什么样的命令呢？ 第一部分 让愿景成为现实 微软最好的资产是人的想象力。 弗莱德·穆迪 授权 你无法传达发生在你自己身上的变化。对于观点的产生与创新所需要的创造力来说，最好的来源是你的组织内部团队。要把人们转变成为急于寻找新机会的企业家，首先你必须对他们进行授权（empower）。对人们进行授权的目的是使他们能够通过自己的能力获得变化。他们需要清晰的目标，这样他们就会知道对他们期待的是什么。他们需要找到技巧来完成任务。他们需要在跨部门的团队中工作，这样他们就能创造并实施可以跨部门起作用的方案。他们需要胜利的自由。当你给予一个人胜利的自由的时候，你也给予了他失败的自由。人们想知道对他们的期待是什么，并对此持赞成态度。他们的自由程度和他们的责任必须相互协调。他们需要训练、指导、强化和鼓励。他们需要支持来获取创造性的问题解决技巧，需要鼓励从而有足够的勇气来提出激进的创新。最重要的是，授权意味着相信他们。通过给予他们信任、支持和信心，你才能授权他们去做更重大的事情。 授权远远不是管理者设定目标后就把人们丢在一旁。它是鼓励并使人们能够主动解决问题并抓住市场机会——或者单独进行，或者在更多的时候是从不同的领域快速召集人马组成团队来进行。 如罗格·范·奥驰（Roger von Oech）所指出的那样，研究已经表明具有创造力的人与其他人之间的不同就在于“具有创造力的人认为他们具有创造力，而缺乏创造力的人认为他们不具有创造力”（范·奥驰，1983年）。每个人本身都具有创造力的火花。领导者的工作是鼓舞人们并使他们释放出这种火花。 目标是让所有的个人都认为他们自己就是拥有权力和义务来解决问题并抓住机会的企业家——而不是去把问题和机会推给别人。在许多组织中，问题被沿着一条长长的指挥链转来转去。它们被推迟、委托、转移、忽略，最后被不能再避免这个问题的一位管理者来处理解决。在经过授权的组织里，这些问题会被遇到问题的第一位员工解决。这位员工有权力、并会很快主动解决问题。他或她不会孤立地做这些事情——他或她会进行交流。高层领导知道正在发生的事情，但是由于他们相信人们在做正确的事情，所以他们会在以后了解到真实情况——在大多情况下是在事情已经发生之后。这会有风险，但是它带来的回报却是一个更敏捷、更有效、更有创造性和更富有活力的工作方式。 克服恐惧 人们总是对变化感到焦虑。变化是令人不舒服的。变化意味着既有胜利者也有失败者。很自然，人们更喜欢停留在令他们感到舒适的领域里，而不愿去冒令人尴尬或者代价高昂的失败的风险。横向领导者会花时间和人们在一起，鼓励他们去冒险，让他们相信这些风险是必要的，并且值得一试。对失败的恐惧经常会阻止人们达到新的境界。你必须要讲明什么都不做也有它自身的风险；要讲明停留在公司舒适的领域里是一种危险的选择。你必须让他们相信他们不会因为冒险、有价值的失败和未获成功的大胆尝试而受到惩罚。当然，冒险指的是冒适当的险，而不是疯狂地去冒险。每位主动冒险的员工都需要自由，但是他或她也需要指导。 反复的传达交流是关键所在。见多识广的人不惧怕变化。如狄克·布朗（Dick Brown），EDS的董事长兼首席执行官所说，“人们不怕变化，他们害怕的是未知”。 保持注意力的集中 与跟随变化直到它结束相比，为变化设立一个日程通常更为容易。你从最好的打算开始着手，但是随后而来的不得不现时处理的急发事件会使你心烦意乱。在斯蒂芬·卡威（Stephen Covey）的著作《高效人的七种习惯》中，他解释说大部分人把注意力集中于紧急的事情（或者重要或者不重要）上，但是成功者也会把注意力集中在重要但不紧急的事情上。这种事情比如建立长期的关系、发展公司的文化、探索新的机会和经历长期的变化。不管今天救火的压力有多大，都会把注意力集中在愿景上，集中在促使战略变化的发生上，这是横向领导者的特点。大多数领导者知道需要把“要做的事情”列出两个目录。一个是必须要做的即刻详细的日常工作目录。另一个是需要在中期里开展的战略目标目录。人们总是太容易受到迷惑，把大量的时间优先用于当前的事情上，而不关心战略上的事情。成功的领导者会确保完成今天紧迫的任务，但是会寻找办法对这些事情进行授权或者进行优先顺序排序，这样就为能够带来巨大长期回报的战略变化和战略主动性留出时间。 计划和准备 横向领导者永远不会对成功感到满足，他们一直在不断地发展公司和实施变化。不论你是把公司文化改变得更具有创新精神，对公司结构进行重新调整，还是生产具有创新的产品或工艺，对于变化来说，计划和准备都是最重要的。它们可能看起来像传统领导者的特点，但是横向领导者会冒险忽略它们。变化的每个方面都需要得到认真的考虑和模拟。除了主要的计划，还应该有退路，以防变化不会按照期望的那样进行。微软发行Windows 98是一个巨大的成功，但是公司设计了100个选择方案以把所有可能发生的失误和它将如何处理每个失误预先考虑在内。 “可逆性的概念对于一个企业的成功来说是一个极其重要的因素。”圣·安德鲁大学的加文·雷德教授（Professor Gavin Reid）在他对小公司生存或失败的原因研究中这样说（雷德，2002年）。“制定计划B加译者注总是一个明智的决策，但是为数众多的企业家甚至不会考虑它”。 风险是一定要冒的，但是它们应该是经过计算过后的风险。20世纪90年代中期，马可尼公司决定从经营稳舰增长速度慢、单调乏味的防御设备行业转向高增长的电信行业，他们对公司的发展孤注一掷。他们选择了一个不适宜的时机。进入电信行业后，他们刚好遇到非常残酷的市场低迷，已经建立的公司受到了重创，像马可尼这样新进入的公司则受到了毁灭性的打击，马可尼再也没有恢复过来。 横向领导者像是长途旅行中的旅行者。旅行者知道他的目的地，对如何达到目的地有着一个详细的计划。他会在旅途中遇到许多障碍、耽搁和困难，但是他对达到目的地的决心从不动遥他做了精心准备。当一条路线被阻断时，他会找到另一条道路绕过去。当他的伙伴失去信心时，他会鼓励他们重新树立起信心。他会通过解释到达目的地后他们会如何的开心来鼓励他们。他会使用他们的技巧和创造力来解决问题。他会领着他们回家。 管理环境 横向领导者努力为经授权后的员工们创造适当的环境，以使他们保持创造力和企业家精神。他们创造出人们能够感到放松、激励和鼓舞的环境。按照民族和组织的文化与风格，可以通过多种方式做到这一点。通常情况下办公室的气氛是非正式的，但是却富有活力。人们集中在一起忙着工作，他们所在的环境鼓励从容的交流，不鼓励等级、分裂和“离间”。 人们通常假设帮助人们具有创造性的最好方法是把他们置于压力之下。一般认为，为他们观点的产生设立一个最后期限会有助于他们的观点的产生。但是研究表明，事实并不是这样。哈佛商学院在一项对177名员工所做的研究中发现，在紧迫的时间压力下创造力会陷于停顿。许多人在极端的时间压力下会觉得他们像是在做单调乏味的工作，不可能会有创造力。还发现人们在时间压力下，只有在领导者能够鼓舞他们，使他们觉得是在完成“一项使命”的情况下才会具有创造力。他们必须要有坚强的毅力，懂得创造性的努力对结果非常重要。当然，缺乏压力不会保证观点和创新的产生。当人们感觉没有紧迫感时，他们很容易陷入“顺其自然”的状态之中。此项研究的作者发现，当人们追求现实的目标并有时间来实现这些目标时会出现最好的结果。 对工作进行设计是很明智的，这样人们可以把一天中大部分时间集中于一项工作，而不是在许多紧迫的工作任务之间匆忙地转换。横向领导者努力保证他们每天都有时间用于创造性的工作，这一点同样适用于员工们。一个很好的例子是3M公司，这家公司长期以来一直实行一项政策，让员工们把每周15%的时间用于寻找工作之外的有趣观点或者新鲜想法（阿姆比利，哈德雷和卡拉玛，2002年）。惠普（Hewlett-Packard）有着相似的政策。从3M和惠普投入市场的大量新产品和创新中，可以看到由此给他们带来的回报。 运用创新技术 横向领导者非常重视寻找创造性的解决方案。这不是留给些许个人的偶然过程。它是领导者在组织文化建设中的一项内容。这要通过技术、方法、研究以及对大胆的观点持宽容的鼓励态度来完成。 目标是要改变组织，是从共同致力于同一种工作的普通的一组人，到一直寻找新的更好办法来使愿景成为现实的、具有高度活力的企业家团队中，实现一种质变。我们想运用创造性的技术来促使产生创造性的解决方案，以此达到目标。但是仅仅鼓励创新还是不够的。你需要发起计划，告诉人们如何才能使用创造性的技术来提出新的解决方案。人们需要通过训练来学到技巧，以及培养信心来尝试新的方法。随着这本书的展开，我们将对方法和技术进行研究。创造性的领导者会通过榜样来进行领导。在随后的几章中，我们将研究他们在其他人身上运用和进行鼓励的原则。 使愿景成为现实内容摘要 ● 通过制定清晰的目标，赋予他们在寻找实现目标的方法时富有企业家精神所需要的权力，以此对各个层次上的人们进行授权。 ● 在你的话语和行动中消除人们对未知和失败的恐惧。 ● 不管日常的所有干扰如何，把注意力集中在关键的战略目标上。 ●创造一个鼓励创造力的工作环境。 ●给人们在正常的工作之外留下研究与探索的时间。 ●为成功制定计划，但是也要为挫折做好准备。 ● 对员工培训进行投资。帮助他们开发企业家精神和创造性技巧。 灌木丛火灾 加利福尼亚州洛斯阿尔托斯市希尔斯郡大火区的政府官员们面临着一个严重的问题，即城镇周围山坡上的灌木丛大火。如果他们用螺旋桨飞机清除掉这些灌木丛，则可能会引起火花，而这种火花会导致火灾。他们是如何做的呢？

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