万科战略管理的经验分享

一、首先回顾当前万科企业管理特点 1、战略管理。判断、预知和把握战略性发展机遇的能力强，“多元化——专一化” 战略调整符合企业参与社会分工的本质要求，“专业化——规模化” 先做强后做大的战略指导思想符合公司核心竞争力的培养与建设以及公司可持续、健康发展机制的综合需要。 2、人力资源管理。中国房地产业职业经理人的摇篮，房地产专业化人才的培训基地，特别关注人力资源管理工作的建设和发展。项目开发实行人力资源管理工作一票否决制，即项目发展若得不到人才队伍的有力支持，可一票否决项目发展计划。 3、产品研发管理。在大多数房地产开发商还不知何为房地产研发之前，万科已经构建形成了一支阵容强大的产品研发管理机构和队伍，从产品研发源头就取得了市场竞争的主动权，远远超越、领先绝大多数竞争对手。 4、生产组织管理。当前，产品建造合作伙伴多为国家级优秀施工承包商，密切配合、严格合作，工程质量优良，确保了产品质量，赢得了客户口碑。今后，伴随标准化、工厂化生产制造模式的大规模推广，虽然单位建造成本有一定上升，但开发建造速度迅极提升，项目开发周期大大缩短，资金流动速度大大提高，开发规模迅极增大，最终净利润率大幅提升，这也是万科现在和未来远远超越、领先其它竞争对手的最重要因素之一。 5、营销管理。万科在掌握客户需求特点的基础上，不断创新、提升客户需求，形成引领客户需求的营销管理能力和模式，在此方面，其它绝大多数竞争对手也只能望其项背，自叹不如。 6、信息化管理。率先创建公司信息化管理系统，网上办公、无纸化办公大大提高了公司管理运作效率。 7、财务管理。多元化融资，积极探索创新融资方式，拓宽了资金筹措渠道，适时满足了企业超常规发展带来的资金需求。 8、风险管理。万科异常注重经营运作中的风险管理问题，特别强调稳健发展的重要意义，并将稳健发展视为企业可持续发展的指导思想之一。从获取土地的源头性工作开始，不仅关注财务风险管理，更加关注人力资源管理风险，自始至终强调公司发展的健康性，实时把控市场风险、掌握市场机遇，探索出了一种风险管理的新模式。既使未来遇到房价下跌的产业萧条风险，万科也可安然度过。 9、物业管理。品质卓著的物业管理为万科赢得了极佳口碑和声誉，极大地提升了万科品牌效应，为万科赢得源源不断的新老客户，为万科客户资源的可持续增长提供了强大支撑。 二、现在浅析万科战略管理规划 万科战略规划建立在对自身特点和外部产业发展环境的深刻剖析、正确认识、准确把握基础之上，强调了稳健与专业有机结合的可持续发展机制，同时又不失稳健与专业之上的适时跨越式、规模化扩张，万科之前23年的发展充分验证了这种战略管理规划的思维方法与模式。第一阶段“多元化——一元化”业务转型是实现经营业务的专一化和清晰化，摆脱多元化带来产业定位模糊的负面影响，其实多元化更多是陷阱而非规避风险的有效选择，如果为规避某一产业风险而选择选择多元化经营战略，那只能说明此企业在此产业领域并未真正做强、并未真正专业化，专业化意味着可以预知并把握风险中的巨大机遇，实现更快、更好的发展。第二阶段“一元专业化”是实现业务发展水平的专业化提升，其实专业化发展才是企业的根本生命力所在，专业化主要体现在企业管理的各个方面，特别是人力资源管理和战略管理方面，而万科在企业管理方面显然是极其成功的。现在是万科发展的第三阶段，即在专业化和稳健化基础之上，正确分析产业发展环境特点，适时利用和准确把握产业调整与转型带来的历史性机遇，实现企业战略式、规模化扩张发展，土地储备和开发规模实现跨越式增长。同时敏锐判断、预知当前市场风险增大，回调压力明显的外部挑战，充分利用其建筑制造方面的标准化、工厂化，积极从速消化其存量土地储备，从而将经营风险降至最低。 从上我们可以清楚看到，万科战略规划愈来愈清晰化、愈来愈精细化，这些均利益于万科管理层对企业发展管理之道的精深把握，即企业的真正生命力所在——专业化；也利益于万科管理层对市场发展变化特征的精准把握，即顺应市尝规避风险、抓住机遇、把握节奏、领跑发展。这就确保了万科建立稳健与专业基础之上的可持续发展体制、机制，确保了万科能够超越市场挑战与威胁，利用优势与机遇，最终确保了万科实现轻松、快速、健康成长。 三、闲聊顺驰 在此我想谈谈顺驰，不少人认为顺驰的发展失败缘于缺乏流动资金导致资金链断裂的财务管理问题，其实不然，缺乏流动资金导致资金链断裂的财务管理问题是顺驰失败的结果而非原因，在此我想谈谈个人的观点与看法。 顺驰的失败在于管理，特别是人力资源管理和战略管理，而绝非资金。试问当初孙宏斌先生创业之时缺不缺资金，答案很明显，创业之初，没有几个不缺乏资金，孙先生当然不能例外。为什么孙先生早期成功而现在失败了呢？原因是早期孙先生对公司管理有方，通过规范运作，让公司创造了更多资金，做到了从资金缺乏到资金很多，从而成就了自己；至于后来的失败则是对自己缺乏充分、足够、正确的认识等管理问题导致的不可控扩张，进而引发了看似资金链断裂的失败。 可以想象，如果内部管理特别是人力资源管理不到位，纵有很多资金也会出问题，相反，如果公司内部管理特别是人力资源管理到位，纵是公司缺少资金也不会出问题。最近，收购方路劲基建单伟豹先生所言“顺驰败于管理”即是此意。早在路劲基建收购顺驰之时，本人提出的“顺驰败于管理，路劲基建整合顺驰难于管理”观点亦是此意（见本人新浪博客“无名小子”）。 顺驰事件给我们提供了两案例，一是顺驰早年成功的案例，一是顺驰后期失败的案例，对我们管理企业、运营业务都具有极其重要的借鉴意义。而孙宏斌先生在此方面依然令人敬重，此为成败亦英雄。

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