销售经理的定律介绍

一、椅子定理 销售经理不是出去销售产品的,他的工作主要是和人打交道。因此,一个人,是否有潜能成为优秀的销售经理,可以静下心来问问自己,是否从内心里愿意和人打交道。这样一来,销售经理就必须清楚人的行为。我认为,人的行为可以用生活中常见的椅子来说明。任何人在社会上,都有一把椅子,就像称呼一样:赵总、钱处、孙董事长、李主席等。但是,任何一把椅子,都有两面性:一面是椅子本身,就像总经理、处长、董事长、主席等,椅子本身是可以永久性的;另一面是椅子上坐着的生物学意义上的具体人,而坐在椅子上的这个具体的人,却经常地变化。正如“铁打的营盘,流水的兵”一样。这样,就要求销售经理们,在和人打交道时,一定要清楚,在和谁打交道,是和不变的椅子,还是椅子上的人!如果是和椅子,就是公事公办,如果是和椅子上的人,就是和你我一样的有各种欲望的人打交道。 而作为销售经理,你必须创造条件,把你所求的人从他的椅子变成自然人,然后,才能发现他的需求;创造他的需求,满足他的需求。 也正是这样,我才认为,销售经理不是出去销售产品,而是通过别人来销售自己的产品：如何取得消费者的信任?如何使商家相信经销该产品能盈利?如何调动自己的业务人员的积极性、主动性、创造性?经过我多年的实践,认为要做到这些,关键是用好“利、情、法”三个字: 一是以利诱之。孙子兵法讲“合于利而动,不合于利而止”。作为销售经理,你必须清楚:你的产品能给消费者或用户带来什么利益,有什么好处,与竞争对手的同类产品相比,或与替代产品相比,有什么优点。你要让经销商坚信:经销该产品肯定有利可图。你要让自己的业务人员清楚:业绩好,收人就高。在此,需要强调的是:利的表现形式是多样化的,可以是物质利益,可以是精神财富,可以直接发钱,也可以奖励旅游。无论何种形式,都必须是他们需要的。同时,“利”的主体也是多样的,可以是他本人,也可以是他的家人。 二是以情动之。作为具有社会属性的自然人,就是离不开感情的社会一分子。因此,当你满足对方需要时,必须披上一层温情默默的面纱,而不能变成赤裸裸的金钱关系。每个销售经理必须建立客户档案:每个客户的特点、爱好、父母亲的生日、结婚纪念日、孩子的生日等等。这是建立感情的重要资源,更重要的是,投入小见效大。而对于自己的业务人员,你的最佳选择是:少些脾气,多些指导;少些指责,多些鼓励!如果你能坚持开发他们的优点,哪怕是微不足道的,你也要让他们知道你不仅看到了,而且你还很欣赏。他们将极大地提高自己的信心,回报给你的不仅是销量,还有宝贵的友情!当你开发这些情感资源时,就是走下椅子,放下架子;是作为自然人的你与作为自然人的他在进行交流,从而超越了椅子所设置的障碍。因此,在自然科学中,两点间的距离,以直线为最短,而在社会生活中,两点间的距离,则以曲线为最短。 三是以法约之。关系感情再好,是你们自然人之间的事,时刻记住:公事公办,任何商业交易,必须签定合法的合同,这是椅子对椅子的关系。 我经常听到许多销售经理说:宁愿在市场上拼命,也不愿回公司领命。原因并不是外面的世界很精彩,而是公司内部很无奈。在市场上可以全身心地投入工作,但一回到公司,就要面对复杂的人事关系。在所有这些关系中,特别重要的是如何与上级良好地相处。对此,销售经理一定要牢记:你的上级既是一把椅子,又是和你我一样有血有肉的人。作为一把椅子,你必须尊敬有加,作为有血有肉的人,你必须以心换心。我认为,下级和上级的关系,可以分为五种组合: 一是媚上,即对上级总是花言巧语,若上级明智的话,会认为这种下级是可交可信但不可用。 二是惟上,即对上级惟命是从,则上级可能认为这种下级是可信但不可用不可交。 三是抗上,即对上级的言论敢于进行抗争,则上级可能认为这种下级是可信可用但不可交。 四是危上,即对上级的地位构成威胁,则上级必然认为这种下级是不可信不可用不可交。 五是下级能够很好地“理上”,即理解上级的根本利益,理清上级的思路或实施方案,理性地对待上级的指示,理智地完成上级的任务,则上级必然认为这种下级是可信可用可交。 许多销售经理说自己性格太直率,抱怨自己的上级不理解自己。对此,建议大家好好学习包青天,包大人经常和皇帝过不去,但是,皇帝并没有把他老人家给杀了。其根本原因: 一是包大人非常理解皇帝的根本利益,是保住江山保住皇位这把椅子; 二是在皇帝遇到难题时,包大人总能帮助皇帝理顺思路,提出解决问题之道,而不是简单地抱怨,更不是站在一旁看笑话;三是理性地对待皇帝的旨意,一旦皇帝的旨意有误,则从皇帝的根本利益出发,当面据理力争;四是一旦皇帝同意自己的计划,包公无一例外非常理智地完成任务。所谓理智,就是坚决依法办事,决不假公济私,就是充分运用智力,而不是简单地依靠权力。 二、汽球定理 我每次参加企业销售经理每月例会时，总是听到销售经理们抱怨广告宣传不够,而每次参加企业经销商会议时,厂方总希望经销商增加销量,而经销商们也无一例外地提醒厂方应增加广告投入。在我看来,在市场激烈竞争的条件下,广告是必须的,但是,广告不是惟一的,也不是孤立的。广告的作用在于画龙点睛:必须先把龙画好,即建立一支销售队伍,生产出优异的产品,具有竞争力的价格,有效的销售网络;然后再点睛,即根据目标消费者的信息渠道,通过媒体组合,投入广告宣传。这样,龙才能腾空而起。但是,许多企业却只想“点睛”，不想“画龙”。 如果说销售经理是攻城掠地的地面步兵前线指挥员,那么,广告就是炮兵。每次战役在部署完毕画好“龙”开战时,总是炮兵首先开火,为步兵进攻提供炮火支援。这样一来,作为销售经理,必须对广告的作用有一定的了解,特别是大区城的销售经理。广告宣传,无论是硬性广告,还是软性广告,都是美丽的谎言,都是只讲优点不讲缺点,都是设计一个美丽的陷阱。但是，在进行广告宣传时，必须像吹汽球一样：汽球不吹，就不会膨胀起来,也就不会升空,但前提是不能吹过头,否则,就爆炸了。即使没有吹破,也必须系一根绳,并用手紧紧握住,否则,在风的作用下,很容易失去控制。一旦失去控制，必然是“成也广告,败也广告”。 销售经理们,广告费用总是有限的,广告公司的水平也有待提高,在这种情形下,你自己必须保持清醒的头脑:要把有限的广告费,用在刀刃上! 三、篮球定理 销售经理不是一般人所能干得了的,除了内心具有愿意与人打交道的冲动外,还必须克服自己障碍:那就是屡次遭到拒绝和失败时产生的信心危机。尽管一句“失败乃成功之母”给你些自我安慰,一句“屡败屡战”给你些自我解嘲,但是,市场不相信眼泪,市场不如战场,战场是优待俘虏的,而市场不然。销售经理们,面对挫折,你必需记住:向篮球学习!篮球自己不会弹起来,必须借助于给它的下拍力。下拍力越大,篮球弹起的高度就越高。但是,前提是篮球自己不能破了泄了气。只要你自己不倒下,就没有人能打倒你!邓小平三落三起,每次重新出山再起来,都比原来大大提高了自己的地位和力量。面对挫折,少些怨天尤人,多些对策思考!少些模仿,多些创新!只有这样,你才能克服挫折,借力而起!为此,你必须懂得集思广益。让我们来看看这两个模型—— 1．寻金模型 寻金模型是美国著名知识经济学家罗默用来解释知识与技术创新的偶然性时提出的。罗默认为,知识与技术创新的偶然性事实上存在着必然性,关键在于企业或社会是否存在鼓励学习或创新的环境与实践。为此,罗默举例说明,正如寻找金矿,如果你个人独自寻找金矿,找到的机会微乎其微,似乎只有遇到奇迹,你才能成功。但是,如果让1000人在整个一片地理区域内寻找金矿,那么找到金矿的机会就大多了。 我认为,这里需要明确两个前提条件: 第一是寻金人是否认识金矿,即其掌握金矿地质学的知识约束;第二是寻金人使用什么样的探矿工具,即探测技术约束。这里包括物理观察法、化学分析法及高新技术(即遥感探矿技术)。特别重要的是,经过严格专业训练的探矿地质专家,除了可以找到金矿外,还可以找到其它矿产资源。遥感技术也是这样。因此,如何尽快找到金矿,在实践上就有两个思路:一是人海战术,即通过培训更多的专业人材,以便尽可能地占满若干个小区域,靠物理法和化学法来探测金矿。这是我国走的路子。二是技术战术,即在培训较少专业人材的基础上,重点开发遥感探测技术。这是美国走的路子。 2．变叉模型 从实际效果看,技术战术的效果最为显著,经济效益最高。但是,这种高新技术的最大特点是多学科多技术的有效综合创新,而不仅仅是地质专业技术。由于我国的高校专业教育是采取原苏联的高校教育模式,特别强调专业分工,而不重视跨学科教育,导致我国各专业之间“隔行如隔山"。由于互相不了解各自专业情况,无法进行有效的多学科综合研究,其直接结果是技术创新严重落后。实际上,随着技术分工的日益细化,反而形成了众多的空白点,这些空白点主要存在于不同学科之间,研究不同学科之间的学科即是边缘科学。从欧日美发达国家的技术创新的实践看,更多的创新来自这种边缘科学的交叉综合研究。美国著名的未来学家托夫勒认为:重大的突破往往不是来自单项孤立的技术,而是来自并列的几种技术,或来自几种技术的综合。而美国阿波罗登月火箭总设计师韦伯也曾经说过:我所用过的技术都是已有的、现成的,关键在于综合。而在实践过程中,交叉综合则是最重要最有效的综合。 作为一个专业人员,经过一定时间的学习和实践后,将形成比较稳定的知识结构,如果他不能持续地吸收其他学科的知识从而不断地更新自己的知识结构,则他的思维方式将产生轨道效应,即形成稳定的知识结构,就像修好的铁路轨道,火车(即思维)只能在修好的铁路轨道(即知识结构)上行驶,从而形成线性思维方式。而这种思维方式,很难具有创新能力。因此,要提高创新能力,必须具有较高的交叉思维能力,而要做到这一点,必须具备多学科交叉知识结构。要形成交叉多学科的知识结构有两个基本方式:第一,个体模式。即每个专业人员,进行跨学科的正规学习。一是纵向交叉化,即本科、硕士、博士三个学习阶段可以分别学习不同的专业;二是横向交叉，即攻读两个以上的本科专业、或两个以上的硕士学业、或两个以上的博士专业。通这两种方式,可以建立良好的交叉学科知识结构。第二,团体模式。即让多名不同学科的专业人员,在一起进行共同课题的研究。最佳方式是建立在个体交叉基础上的团体交叉。人才越高,创新机会越高,且呈成倍增加趋势。销售经理们,如果你的业务人员和你一起去找黄金,和你一起讨论解决问题之道,你就没有过不去的坎!就没有打不开的市场! 四、水渠定理 如果说企业是水库,市场消费者是农田,则销售队伍就是水:产品自己不会从企业跑到消费者家里,必须通过企业的销售队伍的努力,企业的产品才能实现价值转换,即灌溉农田。因此,我始终认为:没有一支强大的销售队伍,便没有企业的一切!问题在于,拉队伍容易,管队伍难,管销售队伍更难!管严了,没有权力,就没有积极性、主动性、创造性;管松了,货物丢失,货款难回。对此,首先需要清楚,管理不等于控制。 1．销售人员的工作性质,是集体合作,单兵突击,分散作战,谁也无法对他们的信息及时、准确地获得,也就不可能对他们实施一对一的控制。就像灌溉一样,不可能一个一个地运送水分子,只能建立水渠,既让水分子即销售人员在水渠中自由流动,又按照要求流到指定地点。 我认为,无论是销售公司的总经理,还是地区分公司的销售经理,其管理的首要职责是塑造本单位的文化,即通过最软的文化,凝聚所有业务人员的心智。这种文化环境,最主要的是一种大家都能认同的价值观和大家共同参与的决策程序。笔者从许多企业的实际经验中看出,凡是内部团结一致的销售公司或分公司,其业绩肯定持续增长。那么,靠什么做到这一点?我认为,作为销售经理,必须为其业务员指出灿烂的前景。心理学家列恩曾经说过:看不出自己的前途,人就激发不起奋力而为的愿望。换言之,任何人对自己的未来没有寄托,没有想象,工作意愿也就会荡然无存。 有一个心理实验证明这样一个事实:当实现的可能性完全无望时,就会导致欲望的丧失。这个实验是:在一个水缸里放进梭鱼和小鱼。贪婪的梭鱼就养成了吞食小鱼的习性。过一段时间后,在水缸中间插一块玻璃,把梭鱼和小鱼隔开。梭鱼肚子一饿就想吃小鱼,可是,每次进攻都在玻璃前碰了壁,让梭鱼在这种“画饼充饥"的环境下生活了数日。有一天,突然拿掉玻璃板,按理,梭鱼一定会扑上去饱餐一顿。事实恰恰相反,梭鱼居然面对小鱼提不起食欲,就这样日渐消瘦,以至于力衰而死。 这个实验说明:欲望不足的状态持续一定的阶段,就会使欲望本身衰退下去。 同样道理,青年人大都有实现理想的欲望,如果让他们旷日持久地处在无法实现的环境中,欲望和意愿也就会慢慢消失。因此,作为一个优秀的销售经理,应该洞察这种心理上的特点,为业务员指出灿烂的前景,使他们有所寄托,有所追求。 松下公司能有今天的地位,是与松下先生的“250年远期规划”分不开的。1937年,松下在创业一周年纪念日上,向全体员工宣布:松下电器要在250年后,生产出大量的物美价廉的生活用品,其多其快犹如源源不断的自来水,价格便宜得几乎免费。他所编制的美梦,以一般人的想象,通常会被人嘘之以鼻,但是,松下却有办法让员工相信这个灿烂的前景。他把这个远期规划划分为10个阶段,每个阶段25年。又把每个阶段的25年划分为3期:第一期10年是建设期,第二期10年是活动期,第三期5年是为社会服务期,如此等等。他的第一期计划十分详细、明确,令人信服,越往后期的计划就越大纲化。 第一个10年最关键。为了使员工共同追求这个目标,他踏实、认真地迈出第一步,着手实行第一期的工作,随着计划步步落实,员工的信念也就渐渐增强,这就极大地调动了员工的积极性,松下电器也就终于成长为国际性大公司。 需要指出的是,目标太低,缺乏魅力,目标过高,又会产生绝望感。为了使计划保持魅力,关键在于如何保证计划的实现,其有效的措施是:将整个宏伟的目标,划分成一个一个更短的目标，着眼长远,立足现实。毛泽东将抗日战争分为战略防御、战略相持、战略进攻3个阶段。邓小平将中国现代化分为3步走的战略,第一步是解决温饱,第二步是实现小康,第三步是达到中等发达国家水平。日本一名首次参加马拉松比赛即荣得冠军的运动员,自己先将整个比赛路线分为许多个短的路段,跑完一个路段,再定下一个目标,直到终点。 同时,这种观念用于企业市场营销,可以有效地克服空间衰减效应,极大地促进市场开拓。传统的区位经济理论认为,离企业所在地的距离越远,运费越高,价格越高,从而会导致销售量下降。同行业的企业之间的市场竞争,以企业所在地为中心、,随距离的增加而减弱,从而逐步形成一个圆形市场区城。由于圆形市场区域之间存在空隙,就被挤压,出现重叠的市场网,最后出现六角形的市场区域结构,竞争停止。但从实际看,许多企业的市场占有率,除了绝对占有本地区市场外,经常在远离本地区的其他地区,也有很高的市场占有率。例如,根据我有限的调查:曾经一段时间,青岛海信电视在西北地区的市场占有率在30%左右,在青海省高达60%,而这里从地理上看应是陕西康佳、四川长虹的绝对控制区。曲阜的三孔啤酒在徐州市的占有率连续5年在60%左右。烟台莱州啤酒在青岛胶州即青岛啤酒的势力范围内,连续十几年在85%以上。 所以,除了距离增加导致运费价格增加这个距离因素外,非距离因素的差异是导致企业争夺本地区以外区域市场的关键。而在非距离因素中,最关键的则是企业派驻在各地区域市场经理的管理能力。 2.那么,是什么因素构成区域市场经理的管理能力? 第一,智力因素。主要以学历为主。在我国考大学竞争异常激烈的情况下,一个人能考上大学,至少证明他的智力较高。经过几年大学的学习,除了学到一定的专业知识外,更重要的是强化了大学生的思考能力。从而增强了发现问题、解决问题的能力。 第二,阅历因素。主要指实际工作时间以及工作业绩。一个人的阅历越多,他的经验性知识越多,或者说他的书本知识的应用能力越强,特别是如何与人相处的社会能力越强。 第三,性格因素。主要指一个人情绪是内向还是外向,从市场竞争的实际看,外向的适应性比较好,可以较好地与经销商和业务人员沟通。另外,还要看他是保守型还是进攻型,保守型的性格比较适合于成熟市场,而进攻型性格则比较适合于新地区市场的开发。 第四,努力程度。一个人的努力程度直接决定他的积极性;创造性、主动性。作为区域市场经理,影响他努力程度的因素有他对企业的认同感的强烈程度、收入激励、内部竞争压力、分配任务量、公司支持力度等。其中,对企业的认同感、收入激励这两个因素，属于决定努力程度的内动力；而内部经理人选的竞争压力、任务分配量、公司支持力度，则属于外动力。外动力的关键，在于公平合理。如果对经理的考核制度是比较公平合理的、任务分配和公司支持力度也相对公平合理，经理的努力程度则会提高，或至少不是降低的。 为了有效地提高地区经理的积极性、主动性、创造性，销售管理特别需要重视下放权力，即“将能而君不御”。如果只有任务责任，没有相应权力，各个地区经理是不可能发挥有效作用的。这正如在战役指挥方面，毛泽东与蒋介石有一个显著区别，就是毛泽东只负责制定战役的作战方针，战场具体指挥权则由战场指挥员行使，在解放战争中，主要是各野战军司令员和政委指挥。而蒋介石则一直越级指挥，往往不通知战役指挥官,即进行军队调动。 《孙子兵法》之谋攻篇曰：故君之所以患于军者三:不知军之不可以进而谓之进，不知军之不可以退而谓之退，是谓縻军。不知三军之事者,则军士之权,而同三军之任,军既惑且疑,则诸侯之难至矣,是谓乱军引胜。 在实践中,经常发生的越级指挥,几乎全是高级管理者,越过中级直接对基层管理者甚至职员下达指令。从而自己打乱了内部指挥系统，作为高级管理者,既要吸取蒋介石越级指挥的教训,也要吸取诸葛亮事必躬亲的教训,避免陷于事务性工作而导致战略决策的失误。否则,不仅产生“主劳臣逸”的现象,而且必然产生决策失误,管理混乱。因此,作为企业高层决策者们,必须切实避免这种问题的发生。实施权力归位,不仅可以极大地调动地区经理们的积极性、主动性和创造性,而且更为重要的是,为销售经理发挥自己的作用,实现自己的价值,创造了肥沃的土壤,这样一来,他们还有必要跳槽吗? 五、梯子定理 一提到猫论，大家首先想到的可能就是邓小平的那句名言：不管黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫。但我这里所指的猫论，是毛泽东提出的。在萧诗美著的《毛泽东谋略》一书中，提到在50年代的上海，广泛流传着这样一则故事：毛泽东会见资本家后，召见刘少奇和周恩来，向他们提出一个有趣的问题：你们怎样才能使猫吃辣椒？刘少奇说："这还不容易？你让人抓住猫，把辣椒塞进它嘴里，然后用筷子捅下去。"毛泽东很不满意地摆了摆手，说："决不能用暴力，每件事应该是自觉自愿的。"周恩来说："我首先让猫饿三天，然后，我把辣椒裹在一片肉里，如果猫非常饿的话，就会囫囵吞枣般地吞下去。"毛泽东显然也不同意，因为在他看来，不能用欺骗手段愚弄人。他的办法是："这很容易，你可以把辣椒擦在猫的屁股上，当他感到火辣辣的时候，它就会自己去舔掉辣子并为能这样做而感到高兴不已。" 实际上，毛泽东的这个命题本身也是值得分析的。猫是不吃辣椒的，无论采取什么措施，猫吃了辣椒总归是不高兴的。即使按照毛泽东的方法，猫吃了辣椒，猫也会想：谁在我屁股上擦辣椒？因此，要达到毛泽东的目的，必须要有三个假设：一是假设猫没有思想，如果没有思想，也就不存在高兴不高兴的说法了；二是假设猫永远也不去调查是谁在它屁股上擦辣椒；三是假设猫永远也调查不清楚是谁在它屁股上擦辣椒。我相信，猫一旦知道了事实的真相，一定会更加怀恨在它屁股上擦辣椒的人! 我认为，要调动他们的积极性、主动性、创造性，首先要明确他们的行为特点，即他们"爱吃"什么？如果他们根本不爱吃辣椒，而爱吃鱼，那就让他们吃鱼。问题在于鱼从何处来？对此，有的企业老总提出鱼鹰论，即让鱼鹰去河里抓鱼，抓到鱼后，小鱼让鱼鹰吃，大鱼给主人。问题是，为了做到这一点，有三种可能：第一，先喂饱鱼鹰，让他无食欲，从而把抓到的鱼全部上交，而这是不可能的，因为鱼鹰一旦吃饱了，就没有去河里抓鱼的积极性；第二，让鱼鹰饿着，有抓鱼的积极性，在他抓住鱼的同时，主人掐住鱼鹰的脖子，把大鱼夺下，但是一旦有很多鱼鹰时，就管不过来了；第三，事先对鱼鹰进行训练，无论抓住多大的鱼，一律给主，主人再给鱼鹰小鱼吃。 人毕竟不是鱼鹰，也不是猫! 为了有效地建立激励机制，我认为可以用梯子定理形象地说明。该定理认为：一个独立稳定的梯子必定由四个纵边组成。其中，由两个纵边组成两个相对应的横梯。我认为，这四个纵边包括两对：一对是职务与职称为两纵边组成的晋升横梯等级即晋升激励。目前，我国各种企业的晋升等级几乎均是职务晋升，并以此作为利益机制，结果是官浮于事，内耗严重。而反映技术水平的职称等级几乎不起激励作用，从而导致晋升"梯子"的畸形化。另一对是由物质与精神为两纵边组成的奖励横梯等级即奖励激励。在我国传统体制中，过于强调精神激励，而在现实中，又过于强调物质激励，这两种片面性均导致奖励激励这个"梯子"的不稳定。关于销售经理的物质奖励，目前，大多数企业主要采取的是提成激励。我认为，提成激励具有较大的负作用。提成是销售经理按照销售额来提取一定比例的收入，其机制是：销售经理销售额越高，自己的提成收入越高。一般地，销售经理没有定价权，这样一来，要增加销售额，销售经理极易采取两个措施：一是跨地区销售，二是与经销商联合起来，向公司销售总经理施加压力，以满足价格、铺货或回款等方面的要求。在这种激励机制下，地区销售经理的收入是从公司销售总经理的口袋里拿，而且预期不明，必然是抱着"做着看"的心理。 如果采取年薪制激励，则相反。在年薪制下，地区销售经理的年收入有一个既定的明确的预期，如果销售经理能够按照公司的政策完成任务，则他的收入是很明确的，如果完不成任务，则扣减其年薪。这样一来，给销售经理的感觉是公司从自己的口袋里向外拿钱，与提成从公司拿钱的感觉肯定不同。因此，我认为，对销售经理采取年薪制的激励机制更好。 如年薪全部定为X万，每月发放Y元生活费，其余在年底按照考核结果发放。年底实际发放年薪是：X×任务完成率-12Y。如果任务完成率大于100%，则其年薪可以高于Ⅹ万，因此，不需另加奖励。地区经理的年薪直接由公司考核发放。 对经销商，为了解决返利等问题，可以考虑将代理制和经销制的优点结合起来，采取"定点+定量+定价+定利"的"四定"政策："定点"即给经销商确定经销地区；"定量"即给经销商确定销量；"定价"即经销商按照公司确定的零售价销售和回款；"定利"即在完成上述的任务后，由公司在年底给经销商一定的返利。这种方法可以确保经销商的利益。如果经销商同意采取这种措施，可以签定合同，并且每3个月考核一次，发放季节返利。考核方法是：（3个月任务量/全年任务量）×全年返利×（3个月实际销量/3个月任务量）。各个地区经理可以将本地区的所有经销商组织起来，确定总的销量以及各自的销量。这样，按照总的销量与公司计算季节返利，返利后再按照各自实际销量的比例分配返利。这就看地区经理是否有这种组织能力。 但是，当物质奖励达到一定程度后，其激励作用就会降低。这时候，就特别需要精神激励。关于精神激励，我认为可以主要采取四个有效的激励方式：一是建立荣誉室，将企业每年通过公正评选出来的成绩突出的区域市场经理和业务人员的大型照片挂在荣誉室，并配以文字说明；二是设立功勋壁，即将对企业发展做出过重大贡献的区域市场经理或业务人员的功勋，通过石刻画像及刻字说明，建立起功勋墙壁；三是出版专门的企业发展大事记，以公开出版文集的方式，宣传这些功勋人员的业绩；四是对业绩突出的区域市场经理或业务人员，进行重点培训，包括出国和国内培训。 待续...

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