皇帝的管理之道

向皇帝学习管理 “滚滚长江东逝水，浪花淘尽英雄，……古今多少事，都付笑谈中”。两千年的封建王朝，两千年的豪情万丈。英雄的崛起，豪杰的泯灭，两千年的骄傲史是一部中国特色管理史，因时代无数的豪杰创造了历史，因时代无数的英雄被历史淹没。在众多的皇帝中有现代企业管理中所需要的各种人才。 董事会——秦始皇、隋炀帝、雍正 董事会是公司的权利机构，掌握企业生死未来，战略是关系到企业系统的全局的问题的谋划，一次战略调整是打碎旧的建立新的，很难通过和平的方式进行，往往需要革命和斗争的帮助才能达到目的，这也是此三人在位时间较短，是专制、残暴代表的原因。三人高瞻远瞩，眼光长远，为后来盛世奠定基础，由于秦始皇的统一内部管理，才有汉朝的“文景之治”、“光武中兴”。由于雍正的善于理财，才有“康乾盛世”。由于隋炀帝的商业治理，才有了商业繁荣的“贞观之治”、“开元盛世”。三人中隋炀帝适合做董事长，秦始皇管人，雍正管钱。 秦始皇是封建第一皇帝，以小博大，一扫天下，创造了历史，他以法治理国家，政治、经济、文化、军事各方面都有相关的立法，农民生产生活也有相关的法律，执法客观公正，赏罚分明，不任人唯亲。两千多年沿袭秦制，今天我们的行政区域设置仍然采用秦始皇的办法，秦始皇还统一了文字、度量衡、货币，体现了秦始皇作为高层领导的独特才能。 雍正皇帝在理财和内部管理上有独到之处。康熙时期忙于外务，家庭内部矛盾重重和国库空虚，各皇子为皇权展开激烈争夺。雍正就是在这种情况先展开工作的，除了要处理正常的政务外，还要处理家庭内部事务。雍正大胆对国家体制进行改革，进行税制改革，把传统的税收制度改为“摊丁入亩”，改按人头收税为按土地收税，这是划时代的。另外雍正还设立军机处，即皇帝顾问和秘书，报报送的奏章先由军机处审核一遍，一般常规事务可以代为处理，关系国计民生的大事在报皇上，这样皇上有很多时间思考处理国家大事，不至于被一般小事缠绕，体现泰罗“例外管理原则”。他呕心沥血、励精图治，为一片盛世奠定基矗 隋炀帝是三人中后人评价最差的一个，因为一些不光彩的事，人们把的功绩抹杀了。要论商业眼光封建皇帝哪个也比不上，隋炀帝“统一江山”、“三架辽东”、“西巡张掖”、“三下江都”，最具商业眼光是他下大力气的开凿京杭大运河，大运河把南北连通，激活了商业，加强了南北军事、交通、经济和文化的交流，古代货物的3/4靠运河来完成。大运河是经济史上的里程碑。除此之外隋炀帝重视教育，实施科教兴国战略，设立科举制，采用考试来选拔人才，第一次招收外国留学生。这些都是极具战略眼光的。 总经理——汉高祖刘邦 刘邦一个出身卑微，连名字都没有的村里小混混，何以能成就一番大业成为一代名主。原因是刘邦具备做总经理的才能。做总经理有两件最重要的事，一是企业要正常发展完成董事会指定的目标需要做哪些事，二是这些事应找谁去做，即：作什么和谁去做。总经理应向刘邦一样，能够构建属于自己有战斗力的团队，能做到会选人、会用人、会育人、会安人，在组织需要的每一领域，都能招到专家，刘邦带兵打仗不如韩信，出谋划策不如张良，治理国家不如萧何，但三人为刘邦所用，忠心耿耿，立下汗马功劳。刘邦善于识将，韩信少有的人才，三次移主，终被刘邦重用。刘邦曾问韩信“你看我能带多少兵”，“十万”，“那你呢”，“多多矣善”，刘邦奇怪继续问“那为什么我是皇上而你不是”，韩信答“陛下喝不能将兵确善将将”。这句话说出了刘邦的真实才能，他人是将才而自己是帅才。总经理就是要像刘邦一样善于“识将”和“将将”，不是每天冲杀第一线，在市场中走访客户，在实验室搞研究，在车间监督工人。而是招到能干好活的人才，让他们努力工作，并把他们留祝 人力资源部——唐太宗、宋太祖、乾隆 人是企业最宝贵的资源，合理的人力资源管理是所需要的人第一时间招到，不需要的人第一时间辞退，用人讲究科学与艺术。 唐太宗善于发现人才，启用贤良作官。以人为本是唐太宗用人思想的基础，树立战略人才观，创造宽松的用人环境，为之提供施展才华的机会和舞台，待之以诚，遇之以礼，以德服人，下属敢于直言，能够掌握全面的信息，可以发现合适的人才也发现身边不适合的人，把魏征当作是自己的一面镜子，经常照照自己，洁身自好。还善用外部人才，曾与西藏和亲。 企业招人难辞人更难，做不好还会得不偿失，可能会出现“华为的冬天”，“联想的冬天”。宋太祖善于辞人，他和开国大将都是当年柴荣手下大将，地位相差不大，当上皇帝后，宋太祖采取了温柔的政策“杯酒释兵权”，兵不血刃，收回权利，没有后遗症。 乾隆善于用人，合理平衡下属力量关系，和绅和刘罗锅是手下两大势力集团的头，乾隆也知道刘罗锅清廉一些，和绅贪婪一些。那为什么不杀和绅呢，这就是领导艺术，刘罗锅的清廉可以为大清国效力，用他可以做很多国计民生的事情，和绅从来不反对自己，用他可以满足自己的权利欲望，有足够的面子。两派实力相当，斗争胜利的关键是取得皇帝的支持，皇帝倾向哪方哪方就会占上风，这就显示出了皇帝的重要，皇帝可以根据自己的观点选择倾向哪方。 市场部——成吉思汗、曹操 信息化时代企业以市场为导向。最重要的是“第一时间”，第一时间掌握信息，第一时间处理信息。过去“大鱼吃小鱼”，现在“快鱼吃慢鱼”，将来“鲨鱼吃鲨鱼”。有速度才有力量。现代企业中，总部与市场前方人员缺乏沟通，怎样控制他们，怎样让他们为企业拼命不被对手挖走，是困扰管理者的一大难题。许多企业出现了市场信息与企业信息不一致的结点，市场与企业脱节，打下的市场无法巩固。这方面可向成吉思汗和曹操学习。 成吉思汗是速度的代表，能快速掌握信息，善用闪电战，在对手没有反应的情况下就已经冲过去了，获取胜利，用兵作战不用后方补给，士兵前方作战，家人在后面赶牛放羊紧随，每打下一处，士兵休息家人团聚，杀牛宰羊，储备干粮在继续往前冲，了却士兵的后顾之忧。但成吉思汗只会往前冲，不会守护，他来管理市场就需要一个副手，补充一下他的不足，曹操比较适合这样的工作。曹操多疑，善于管理已经占领的“地盘”和从对手那里"挖墙脚"，稍有风吹草动，马上作出反应。曹操喜欢人才，尤其是对手那里自己没得到的人才，用计把许庶拿进曹营，喜欢关羽，用尽一切办法想把他拉过来，临别时宝马赠英雄，留下美谈“跳槽”，喜欢赵云，一句“要活子龙不要死赵云”，让赵云长板坡七进七出。另一方面得到的人才又不懂的珍惜，猜疑、嫉妒别人，华佗和杨修之死都是实证。 公关部——康熙、刘备 公关部作为一个企业的重要部门，负责处理企业与有关公众的关系，和政府、对手、银行、消费者的关系，要求主管全面，有理论，有实践，懂技术，懂营销。 康熙是个全面的皇帝，8岁即位，在位61年。即位初期，内忧外患，朝内被一部分朝臣控制，朝外地方割据，外部有沙俄入侵，为巩固自己统治，康熙在内诛螯拜、平三藩、统一台湾的同时有力的抗击沙俄侵略，经过著名雅克萨之战，1689年签定《尼布楚条约》，这是中俄的第一个边境条约，从法律上确认了格尔必齐河和额尔古纳河以东，外兴安岭直到鄂霍次克海以南的乌苏里江和黑龙江流域包括库页岛在内的广大地区，都是中国的领土，这是中国行政区域版图最大的时候。 刘备也是做公关的高手，刘备白手起家，用义气结金兰之好，获得关羽、张飞的生死相助，又“三顾茅庐”请出有“卧龙”之称的诸葛孔明，公关手段可见一般。自己没有地盘，却能从东吴手中借的荆州，从借不还。东吴数次派人来要，刘备都好言以对，打发走人，东吴生气，周瑜献计，以招亲为由，把刘备骗到东吴杀害，而刘备根据诸葛亮计策偏向虎山行，到达东吴先进行大规模的营销宣传，拜见岳母大人，用良好的公关艺术博得岳母大人的赏识，结果不仅安全返回，还得到一美妻，东吴只能望江兴叹。刘备还善于收买人心，赵云救出阿斗，刘备又假惺惺的摔一下。刘备最独到之处是善于“哭”，男儿有泪不轻弹，关键时候哭一下还真起作用，可帮助自己树立形象，获得支持，取得了很好的效果。 王道乎 ， 商道乎 几乎没有哪个时期像现在这样，帝王思想在民间得到如此重视。《大明王朝》、《贞观长歌》、《汉武大帝》、《卧薪尝胆》，每一套历史剧的热播，都掀起一阵收视热潮，并引发一次全民式的思考。 在企业界犹甚。 像帝王那样治企 历史剧创下的神话式收视，有相当一部分是由企业经营者贡献的。在坊间流传的浙商的“22条军规”中，《新闻联播》是必看的。但其实，他们也尽可能地不错过能给他们带来经营启示的历史剧，尽管繁忙。中国化工网总裁孙德良说，他看《汉武大帝》，看《雍正王朝》，从帝王将相中学管理之道；看《长征》，看《亮剑》，看《中国革命史》，啧味危机公关。 没有时间攻克长剧的，则看书。几乎没有不读三国的企业家。 “多数中国民营企业家的商业帝国梦，一开始并不是从杰克·韦尔奇、比尔·盖茨和沃伦·巴菲特那里学来的，而是从中国帝王政治的文化遗产中传承的。应该说，上下几千年，中国人从来没有像今天这样，可以如此大规模地，如此宽松自由地学习帝王之术，寻找当国王的那种出神入化的感觉。”企业家郭梓林感同身受。 西方国家的市场经济是在否定皇权绝对统治的条件下发展起来的，而我们的市场经济却催生了一批大大小小的具有皇权思想的企业家，如海尔的张瑞敏、联想的柳传志、华为的任正非……郭梓林认为这是一件值得好好把玩的事情。 我们不断地学习西方，但似乎我们亦从未放弃对历史的坚持。这缘于历史与当代惊人的相似：民营企业家与帝王都是产权所有者，都有扩大产权的冲动，都希望以最小的管理成本来保护产权；像古代打天下的帝王一样，中国的民营企业基本都在一穷二白的基础上白手起家，现阶段的民营企业历史尚短，处于一个创业与守业并举的时期，所要面对的问题与开国帝王面临的问题比较相似：拿下、守注扩张；帝王与企业家都有一个共同的愿望，“基业常青”；他们还有一个共同的难逃的宿命：创业→成长→巅峰→转折→衰亡。 他们如此之相似：古代的封建王朝好比是今日之企业集团，古代的封建帝王就好比是今日之企业领导人；反之或许更恰当。尽管古代之事并不具备某些现代性，但同样的攻城掠地，同样的内忧外患，同样的角色定位，同样的组织演变……他们同样的聪明，或许还会同样的愚蠢。 “王道”，“商道”也。 像刘彻那样“御人” 雍正认为，治天下唯管理，管理之道在于用人，除此，皆末节也。历史上很多大事件，都是因人成势，因势成事。成功的帝王大多明白这个道理。汉武大帝刘彻即深谙此道。 刘彻善于察人，并且不拘一格用人才，所以才有了一代名将卫青。卫青本是一名马夫，然而刘彻从他行走的姿态和言语的条理中发现了军事领袖的光芒。因为刘彻的重用，卫青很快成长为一位杰出的军事家，在抗击匈奴的战役中立下了汗马功劳。他的功劳也成就了刘彻的事业。另一个是霍去病，虽然年少气盛、放荡不羁，但汉武帝欣赏他的勇气与执着、胆略与智谋，将仅仅二十多岁的他任命为剽骑将军，统率前军万马。在论资排辈的环境里，刘彻可以一步一步为年轻将领清除障碍制造让其脱颖而出的环境，实属不易。 在汉武帝对匈奴作战时，令匈奴人最为惊诧的就是汉军的人才辈出。当他们的主要注意力放在李广身上时，卫青给了他们迎头痛击；当他们时刻提防卫青动向时，又被霍去病打得落花流水。汉军有好的人才梯队建设，汉武帝具有明确的人才规划，他在重用卫青时就着手锻炼霍去病，从不“将鸡蛋放在同一个篮子里”。 治国如此，治理企业也是同样的道理。 汉武帝用人的胸怀与谋略是值得当代企业家学习的。当然，像汉武帝那样拥有察人和识人眼光的也只是少数。相当一部分企业家在这方面并不自信，所以更多的家族企业选择“任人唯亲”。“任人唯亲”大多基于对外人的不信任。 第一家在纳斯达克上市的民营企业老总、电话大王吴瑞林有一句名言，“请人来哭是没有眼泪的”。这个典故出自台湾的一种丧葬风俗：家里死了人，往往为了让葬礼办得风光点，会请专门的人来帮着哭丧。这些花了钱请来的人哭得好象很卖力，实际上是没有眼泪的。“我曾经想过请职业经理人对侨兴进行现代化管理，还很认真地尝试过很多次，这就好比请人哭丧一样，最后都以同样的失败而告终。”正是这一次次的失败让吴瑞林下定决心让3个儿子挑大梁，最终继承他的事业。 这是最典型的家族式经营，也成为了家族企业最大的弊端，人才的短缺严重制约了家族企业的发展。中小企业表现尤为明显，在面对家族企业的困惑时，是保持原有体系，还是能者上庸者下，让家族内不适合管理的人离职？在实际经验中，鞋企奥康、康奈选择了后者，对家族成员能力不够的采取“留薪不留职”策略，顺利突破了这一瓶颈。选择后者也就选择了成功，只有这样，企业才能走向现代化的轨道，管理才会加强，进而就会形成自己的核心竞争力。 像李世民那样起用叛徒 当然，选择后者的企业家需像汉武帝一样笃信自己的“御人”之术，用人的自信和信任同样不可或缺。历史上有如此自信和胸怀者不只刘彻，唐太宗李世民用人的胆识不在其下。 敢于用曾经反对过自己的人，反映了唐太宗的胆识。其典型事例是重用魏徵。魏徵在隋末诡为道士，初投瓦岗军，曾效力于李密帐下，后归依窦建德。所投皆为李世民平定山东时的敌对势力。及窦为唐军所破，又在太子李建成东宫效力，官至太子洗马。他虽职位不高，却自称曾经劝谏李建成在与李世民的争斗中先下手为强。这样一个几乎处处与己为敌的人，李世民却能爱惜其才而摒弃前嫌，委以重任。能够团结曾经是自己敌对阵营的人才，这对于唐太宗稳定唐朝初年的政治局面，笼络人心，减少反对派，具有重要作用。 企业家任正非表现出了同样的传统权谋的智慧。2006年6月6日，华为收购港湾核心资产终于尘埃落定。在西门子退出之后，港湾的命运已经注定，而华为仍以两倍的价格（17亿人民币）进行收购。第二次握手时，任正非对李一男说，“如果华为容不下你们，何以容天下，何以容得下其他小公司。” 与其说任正非意在港湾，不如说意在李一男。他给了曾经“背叛出走”的李一男回归的机会，最终目的还是为了华为的未来，一个将由李一男扮演重要角色的未来。 不知道换了另一个人是否会以同样的方式来了结自己与昔日爱将的恩怨，但任正非所具有的强势的作风、强悍的气魄、宽容的胸怀、光明磊落的手腕，还有高屋建瓴的战略眼光，似乎从一开始就注定了李一男的宿命。 当年宏基的李焜耀也跟李一男一样，也属于不听话的能人，性情躁烈。但施振荣施并没有为维护自己的权威而压制，相反，他给了李焜耀足够的舞台，允许其犯错误，甚至放其在明基单飞，成全了英雄人物的鸿鹄之志。正因为如此，宏基系才能够人才辈出，王中生王。 而创维的陆强华、伊利的牛根生，却没有这么幸运。黄宏生向陆强华挥舞屠刀，郑俊怀把如日中天的牛根生冷冻，若干年之后，黄宏生、郑俊怀终于自食恶果。 别像项羽那样四面楚歌 治理企业像治理国家一样，是需要一点政治智慧的，历史中的帝王不乏阴谋权术，“法其可法，戒其可戒”。 项羽是与四面楚歌一起被后人记住的。当年他带领8000子弟兵破釜沉舟，吞吐寰宇，席卷九州，不计成本与风险，“顺我者昌，逆我者亡”，成就于瞬间，亦毁于瞬间。这是扩张先行的前车之鉴。 李东升一定忘了前车之鉴。“雄师”的扩张本性让TCL付出了沉重的代价。TCL集团近日发布公告：由于欧洲业务的整体成本费用(包括减值准备)超过预期，将导致控股子公司TCL多媒体科技控股有限公司第四季度亏损大幅增加，加上新兴市场和空调业务的失利，将导致公司亏损进一步扩大。李东生为实现TCL扭亏不遗余力，但仍难改变其戴上“ST”帽子的命运。 只要我们稍微回忆一下，一定不会对这样一些企业感到陌生：“三株在创立的三年时间内，在全国注册了600个子公司，成立了2000个办事处，促销人员超过15万，总部根本无法有效管理员工，导致违规行为的大量发生”；“亚细亚在创办四年时间内，先后开办了15家大型连锁百货分店，在自有资本不足4000万元的条件下，进行近20亿元的超级扩张，这些分店没有自己的盈利模式，均是开业之日即亏损之时”；“巨人同时涉足电脑、生物保健制药和房地产三个毫无关联的产业，在充分乐观的预计下，把巨人大厦从38层改为70层，结局是‘一分钱难倒英雄汉’”。 帝王者欲雄霸天下者众，安于一隅者少。企业家跟古代帝王一样，都有称霸的野心和做大的冲动。但在做大之前，必须要先做强。 攘外必先安内。不是没有道理的。

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