如何学会更好地管理时间？

彼得·德鲁克：一年之计 从时间管理做起 有效的管理者知道，时间是一项限制因素。任何生产程序的产出量，都会受到最稀有资源的制约。在我们称之为“工作成就”的生产程序里，最稀有的资源，就是时间。但人们却往往最不善于管理自己的时间。要提高管理者的有效性，第一步就是记录其时间耗用的实际情形。事实上，许多有效的管理者都经常保持这样的一份时间记录，每月定期拿出来检讨。至少，有效的管理者往往以连续三四个星期为一个时段，每天记录，一年内记录两三个时段。有了时间耗用的记录样本，他们便能自行检讨了。 半年之后，他们都会发现自己的时间耗用得很乱，浪费在种种无谓的小事上。经过练习，他们在时间的利用上必有进步。但是管理时间必须持之以恒，才能避免再回到浪费的状态上去。 第二个步骤就是要做有系统的时间管理。我们先要将非生产性的和浪费时间的活动找出来，尽可能将这类活动从时间表上排除出去。要做到这一步，可以试问自己下列三个问题。 1.首先要找出什么事根本不必做，这些事做了也完全是浪费时间，无助于成果。 将时间记录拿出来，逐项逐项地问：“这件事如果不做，会有什么后果？”如果认为“不会有任何影响”，那么这件事便该立刻取消。 然而许多大忙人，天天在做一些他们觉得难以割舍的事，比如应邀讲演、参加宴会、担任委员和列席指导之类，不知占去了他们多少时间。其实，对付这类事情，只要审度一下对于组织有无贡献，对于他本人有无贡献，或是对于对方的组织有无贡献。如果都没有，只要谢绝就得了。 2.第二个该问的问题是：时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果？ 我从来没见过一位管理者，在检讨过自己的时间记录后，还不改变自己的习惯，将不必亲自处理的事交给别人。 只要翻阅一下时间记录，他就能立刻发现他的时间全用在不必要的事上了，而对于确属重要的事、他自己希望做的事和他已经承诺过的事，他却没有时间来处理。其实他如果真想有所作为，只要将可由别人做的事交给别人就得了。 公务旅行就是个例子。帕金森教授在《帕金森定律》一书中指出：要迫使不胜任的上级主管退休，最好的办法就是让他不断出差旅行。 3.还有一项时间浪费的因素，是管理者自己可以控制并且可以消除的———管理者浪费别人的时间。 这种现象并不明显，但有一个简单方法可以诊断出来：去问问你的下属。有效的管理者懂得有系统及诚恳地问他的下属：“请你想想看，我常做哪些浪费你的时间而又不产生效果的事情？”问这样的问题，而且问得对方敢说真心话，才是有效管理者的特色。即使管理者处理的都是颇有成效的工作，其处理方式仍可能造成别人时间的浪费。 许多管理者都意识到了哪些事情会浪费他们的时间，然而他们却不敢面对这个问题。他们怕因小失大，造成错误。殊不知即使有了错误，也能很快弥补。事实上，一位管理者大刀阔斧减少不必要的工作，绝不会有太大的风险。能够大量削减不必要的和非生产性的工作，工作就进行得快多了。 摘自《卓有成效的管理者》（彼得·德鲁克著，机械工业出版社2005年版） 你会管理时间么 时间管理应该被管理者当作一种本能，应该让所有的时间都围绕着近期和远期的目标去管理，逐步形成一种下意识的本能，没有目标谈时间管理就是空谈。 已经逝去的管理大师彼得·德鲁克提出了帮助管理者管理时间的三个方法：第一步是记录其时间耗用的实际情形。第二步是要做有系统的时间管理。在进行时间管理的过程中还要问自己三个问题：1.首先要找出什么事根本不必做；2.时间记录上的哪些活动可以由别人代为参加而又不影响效果；3.管理者自己可以控制并且可以消除的——管理者浪费别人的时间。 在他看来，如果把握住这些要素，就能够成为卓有成效的管理者。听起来挺美。但是又看到周围同事和朋友疲惫的面孔，听到周围不少年轻的企业家或职业经理人劳累而死的消息，不由得慨叹，我们真的会时间管理吗？ 前西门子高级副总裁张敦杰先生、北京中科三环高技术股份有限公司副总裁张玮先生对时间管理的理解和应用有着自己的一些体会。 围绕目标主动管理时间 “这两年一些管理者由于健康问题而去世，其实就是一个时间管理的问题，为时间所累，为工作所累，而不是主动性去利用时间，所以这不叫主动性的时间管理。”张玮表示自己利用时间本着一个原则，就是不让时间白白的浪费掉，要让时间为自己所用。 张玮认为时间管理应该被管理者当作一种本能，应该让所有的时间都围绕着近期和远期的目标去管理，逐步形成一种下意识的本能，没有目标谈时间管理就是空谈。 而且时间管理一定要采取主动的态度而不是被动的态度。比如最近工作比较紧，我要抓紧时间，所以我要进行时间管理，或者最近我发觉自己有不足，所以才去确定目标进行补习，也就是俗称的缺啥补啥，那就是被动的时间管理。因为你在随着目标跑，而不是目标随着你跑。应该是给自己制定一个长期的计划，比如现在的职业规划，其实就是给自己制定一个长期计划，然后按部就班去逐步实现，让一切目标都属于可控范围之内，这才是主动的时间管理，管理者尤其需要这样。 “真正能够充分利用时间的人，他对时间管理的概念并不强，因为对他而言这就是应该做的，没什么大不了的或是没什么特殊性，把这种习惯变成骨子里特有的东西，变成简单的本能。千万不能最后成为为时间所累的人，就是时间是充分利用了，把自己反而给累垮了。”张玮反复强调。 他还总结了达到本能的三个重点：1.目标要清晰。不管你个人职业生涯发展的目标还是工作目标，都要清晰，目标还要到位。既然是为了实现目标，目标订下来了，就要有高度的责任感。2.要对自己选定的一系列目标抱有饱满的热情和积极的心态；3.克服从众心理，不要做无谓的事情。比如别人请你参加某活动，而这个活动和你没有什么直接联系或帮助，而你是碍于情面要去，这样的活动尽量不要参加。 让大脑成为多核处理器 在我们的日常工作中，本来制定的日程安排却突然被一些电话或来访的客人所打乱，这时候的时间如何进行管理？ “这时调整的时间、速度，调整的效率。”张玮认为这是评判优秀管理者的一个指标。他经常给下面的管理干部做这样的实验：给他们三分钟时间来做一篇即兴演讲，但他会在两分半的时候去干扰对方，打断对方的思维。之后再让对方演讲，要求对方不但要把这个被打断的激情接上，有一个酣畅淋漓的结尾，还要把这件被打断的事情也能够处理好。 通过这样一个实验，实际上就是对一个人的逻辑思维能力、应变能力的考验，考验他在同一时间处理很多不同事情的能力。“这实际就像计算机里的CPU，你不能任务一多就卡壳，所以好的管理者能在同一时间处理非常多的事情和矛盾。”张玮认为任何人刚刚成为管理者的时候，就像一个低频处理器，同一时间往往只能处理一件事情。随着不断学习和实践，有些管理者能够在同一时间处理多个事情，就可以升级为高频处理器。 “我以前工作时也烦别人打断我，思路断了就容易顾此失彼，或者这个时候我不知道自己应该抓什么，应该放什么，抓什么似乎都不合适，放什么似乎都觉得可惜。现在当我被打断的时候我立刻就要让自己冷静下来，我就开始想目前的局面中哪些事情才是最主要的，他们的先后次序是什么。要抓住主要的矛盾，其他问题自然迎刃而解。这个能力要不断去摸索，不断去锻炼，确实需要一个过程。” 张敦杰评判的标准就是关键看正在做的工作是否重要。如果非常重要，即使是再熟的朋友，他也会说抱歉，然后再另约时间或者等他把事情处理完再约见，只要解释清楚了大家都理解。如果这个电话或访客都重要，那就按照正在做的工作和这个电话或访客的重要性，安排副手或相应的负责人先接待。一定要按照轻重缓急的顺序来安排，不能着急。 每日三省 “我特意把手表拧快5分钟，我就永远比别人快5分钟，如果有一个会议或一件非常重要的事情，我是按照自己手表的时间来看的，只有比别人提前几分钟。”对在德国西门子公司陶冶了六年的张敦杰而言，时间必须按照分来计算，他非常欣赏德国人的守时，他甚至把德国的强大也归结于对于时间的珍视和管理的结果。反观国内的很多企业和会议——不守时，经常迟到而不自知，他对此毫不掩饰自己的反感。“时间观念是责任感的一部分，你对一个单位、一个项目、对你的上级、对你的客户，包括对你的下级，都要有责任感。” 张玮对此持相同意见，但他还认为时间观念的强弱还和这个人的性格有关系，不同性格的人对时间的珍视程度不一样，也导致了他对时间的管理会产生差异。 及时对自己进行盘点，对自己的大脑进行梳理，对时间的利用就会提高。“我每天起得很早，五六点就醒了，躺在床上我就开始想，今天要做哪些事，昨天做了哪些事情，哪些做得比较好，哪些有不足，如何解决。盘点自己的行为，盘点自己的工作，包括自己的资源。不断找到自己的不足，不断去弥补这种不足，不断进步。”张敦杰认为这是他这些年养成的一个习惯，要能长时间的坚持才能产生效果。 其实，2000年前孔子的弟子曾子在《论语》中说：“吾每日三省乎己”其实就是最早的时间管理，一天数次反省自己，才能很快地进步。 “作为管理者，永远要做到大事小事心里一清二楚。晚上盘点是盘点当天的事情，早上盘点是回顾昨天的事情，考虑今天的事情，按照轻重缓急的次序，我就知道哪个项目我需要过问一下，知道它的进展，哪个项目我需要监控一下，哪里出问题了，如何处理。”张敦杰说。 时间管理的良方——拖延 必要的退却，是为了更有力地出击；必要的拖延，是为了更高效地前进。 成功的人士总是很忙，可是忙的人却不一定都成功。这之间的差别，在于有没有分清事情的轻重缓急，或者说有没有忙到点子上。 成功的经理人有一个时间管理的良方——拖延。拖延，可以帮助你确定每件事情的优先权，告诉你每件事情需要你投入多少的关注；拖延，也可以帮助你释放大脑、储蓄能量，让你从困境中发现机遇。 《Entrepreneur.com》近日发表文章《不要着急》（Just Play It Cool），教你如何运用拖延战术让自己变得更高效。 消除不必要的内疚 在拖延的过程中我们也在分析、学习。当我们在处理一个问题的时候，如果没能立即找出它的解决方案，与其花费大把时间冥思苦想，倒不如把这个问题暂时放在一边，先去处理其他事情。在处理其他事情的过程中，我们的潜意识并没有停下工作，它仍然在思考刚才的问题，默默寻找可行的解决方案。所以我们大可不必为暂时放下未完成的任务而内疚自责。 心平气和后再行动 当心情烦闷的时候，思考总是不够理智。所以，最好不要在这种状态下跟任何人谈工作——不论任务有多紧急。时间是调节心情的一剂良药。如果情绪妨碍了你的工作，就把那封言词激烈的工作邮件暂且在草稿箱里放一放，直到你心情平静一些后再选择发送与否。要知道，你积极乐观的态度，能够鼓舞你的团队与你一起面对未来的挑战，可怨天尤人是起不到这种作用的。 授权他人来处理 有时我们采取的行动会与原意相违背，以至减缓实现目标的进程。碰到这种情况时，你需要跳出原有的框架，换一种思维来想问题。或者，干脆让其他人来处理。比如，将邮件转发给你的团队成员时，可以考虑不用加上你的意见。这样，收到邮件的人就会自己去考虑如何解决，而你就从中节省下来了时间，大可以去做别的事情。 不要浪费时间找借口 我们总会犹豫，因为不知道下一步的最佳行动方案是什么。如果你被一项任务牵绊住了，不要试图寻找各种开脱的借口，这只会浪费更多的时间，并且对于解决问题毫无助益。你要做的是，坦承发生了什么问题，并且说明困扰你的原因。然后认真分析，找出答案。下次再碰到类似问题时，你就能够迅速解决了。 不要做行动的奴隶 为自己留出特定的时间，什么事也不做，只是思考。静下心来想一想，你的目标是什么，你可以采取哪些不一样的行动。这是锻炼直觉的绝佳方法，还能帮助你找出最佳行动方案，以及付诸行动的信心和勇气。 顶级管理者的时间管理 如果你去问一些普通的管理者，在他们的头脑里组织良好的一天应该是什么样子，大多数的人可能会回答说："我想应该把时间控制得比现在紧得多，9:00的时候，我随随便便；10:00的时候，仍然没能理清头绪"或者说："我想应该关上门潜心工作，那样的话很多事情都已经完成了。" 斯蒂法妮·温斯顿：管理专家，著有《有序才能成功》等书。 如果你去问一些普通的管理者，在他们的头脑里组织良好的一天应该是什么样子，大多数的人可能会回答说："我想应该把时间控制得比现在紧得多，9:00的时候，我随随便便；10:00的时候，仍然没能理清头绪"或者说："我想应该关上门潜心工作，那样的话很多事情都已经完成了。" 多数人心目中组织好，效率高的一天是通过严紧的控制实现的，他们还认为CEO肯定也是这样做的。但是令我最惊讶就是，CEO组织工作的首要前提竟然是时间安排高度灵活。他们所注重的不是去控制自己的时间，而是越过一天中无穷的变化因素专心去控制那些应该完成的事情。 善于利用个人高效时段 你一天当中究竟存不存在一个可以称之为高效时段的最佳时间呢？答案当然是肯定的。大多数人早上最为清醒，也有些人下午的状态最好。讨论这一点的目的是把那些最具挑战性的工作分配到你最能胜任的时间里去完成。 有效利用安静时间 有些人仍然信奉18世纪的思想家马修·亨利（Matthew Henry）的话："成大事者必起大早。" 迪士尼的老总罗伯特·爱格尔（Robert A.Iger），每天4:45起床，到健身房锻炼，6:00进入办公室阅读各种资料，直到7:00举行一天当中的第一次会议。"我想人们都会有自己的生理节奏，"他说，"不过对我来说，早晨是巅峰时刻，那时候比较心平气和一点。" 纽约市雅诗兰黛集团公司董事会副主席珍妮特·瓦格纳（JeanetteWagner）喜欢把一些例行公事如：签署信函、开支票等安排在一天快要结束，自己感到疲倦的时候处理。瓦格纳说："另一个方面，如果我真要解决什么重要问题，无论是复杂的人事问题也好，还是像考虑如何开好中层管理人员会议一类的需要动脑筋的事，我会选择周末的专门的个人时间或大清早的安静时间来处理。有时候深夜3:00可能会是一个非常有创造力的时间。""我不要睡太久，"瓦格纳接着说，"我经常会在半夜醒过来，拿出便笺薄把自己认为重要的想法记下来......有时候，我甚至能够解决之前很难解决的某个问题或草拟出一份之前很难想出的完整的项目策划书的提纲。" 清早5:00起床可能令许多人不敢想像。但是如果你正常情况下6:30起床，你可以逐渐提前半个小时，然后再提前一个小时，很多人通过这种方法发现，砍掉一些睡眠时间也没那么可怕，而由此而获得的益处，如完成更多工作，全天的工作节奏可以因而舒缓等，却是巨大而又持久的。 另外一个在办公室之外的安静时间是上下班的路途，许多管理者之所以能够向路途时间要效率，是因为他们有专门的司机接送他们上下班，一般人也可以动用下面两种办法达到这种效果。 1.利用公共交通工具。玛丽·巴恩比曾经说："我早上的工作效率很好，我上地铁的时候总会带上一摞文件去处理，我在路上要花1小时20分钟，的确是一个非常好的机会。" 每当我清早离开曼哈顿去机场的时候，我就想到最最浪费时间的事莫过于坐在堵塞在另一侧通往曼哈顿去长岛的高速路（被当地人士戏称为"全世界最长的停车场"）上一动不动的车子里无聊等待。我问自己，为什么他们宁愿在那里不停地鸣喇叭，忍受这种烦恼和时间上的极大浪费，也不愿意乘坐地铁并好好地利用路途中的大把时间呢？我真是想不通。 实际上很多上班族除了私家车之外，还有地铁和公交车两种选择。试想一下，你不坐私家车所牺牲的自由和舒适与乘坐地铁利用路途上安静不受打扰时间所获得的效率相比，哪一样要划算呢？ 2.利用合理用车节省下来的时间。许多同一地区的上班族如果能够聚到一处，他们可能也会采用华盛顿特区现在很流行的"接垒"做法。在那里，互不认识的上班族在事先规定的停靠点上搭乘别人的私家车经由多乘客车辆专用的快车道迅速进入市区。最最关键的是，"接垒"的车里必须保持安静，没有音乐，无人闲聊，没有手机打扰，你大可在里面工作、思考、阅读、或休息。 工作中寻找安静时间的5条妙计 这些妙计包括： 1、隐退。如果你有随意来去的自由，如果你不在办公桌边，经理也不会问到"盖瑞去哪了啊？"，你就可以隐退到一个空会议室里，或起身绕着办公区隔间散一散步，或者带一些读物去咖啡厅。 通用食品一位部门经理每天总会悄悄溜进隔壁一个镶嵌毛玻璃的空办公室，这样他就可以不受干扰地想一想问题。 纽约的一位律师每天上班问候各位同仁之后，就会转身坐另一部电梯下楼到星巴克咖啡凝神思索一个小时。 2、与上司磋商为自己争取一段安静的时间。如果单纯的隐退行不通的话，你可以与上司商量为自己争取一段安静的时间。从你上司的角度，这样做的好处是可以让你集中全力处理一些他或她自己也认为重要的事。 硬性规定的集体休息时间通常不会有什么用处，太多意想不到的事情，会使整个工作团队完全脱离自己的使命。 3、使用写字板。关着门，人们仍然可以找你。许多公司都奉行一条门户开放政策，人们对着关闭的门皱眉头。但是对Niekelodeon，一家最前卫的儿童电视台的一位管理者来说，开与关都可以让别人来找他，他在自己的门上安装了一块写字板和写字笔。当他的门关上的时候，想见他的人只需在写字板写下提示信息。这套办法之所以起作用就在于只要他一出现在写字板前，他就会立即按图索骥去找那些人，这样大家就都知道无需直接闯入他的办公室，同样也能找到他。 不过话又说回来，去找那些留下信息给你的人的时候，也要保持极端的审慎，这也是惟一一个使自己的"逃避时间"对自己和同事都能够有好处的办法。小窍门：万一你同事关闭的门上没有写字板怎么办呢？可以在门把手上方放一个黄色的报事贴，这样来访者可以用它来方便地写下留言然后贴在门上。 4、设立无干扰时段。如果你是群体中的领导者，你可以要求同事给你一个不受打扰的时间，我早期所写的书《有条有理的管理者》中提到的一位律师，这样告诉他事务所的同仁： 5、错开高峰时间。在午餐时间开始前一个小时离开办公室，如果你到得比较早，如11:30，许多餐厅都会允许你提前坐在里面或干点什么工作。 顶级管理者组织工作时间的技巧 几乎所有人都被眼下电光石火般的通信速度压得喘不过气来，一位金融业的客户关系经理曾经告诉我说："最让人受不了的事是，每当我准备处理手头上一大堆事情的时候，就会有客户的咨询电话打过来，同时，电子邮件也来了，让我真是分身乏术。最后到了快下班的时候，我桌子上的东西还没处理完，仍在不断堆积。就这样，非常棒的计划、最良好的意愿全都一下子灰飞烟灭。" 但是如果你把互动的事当做现实来接受，不再指望它会完全离开你，你反而可能掌握它、驯服它、找到办法来顺应这一现实，并在其中保持良好的工作态度。下面是2个在不平静的工作日中建立秩序、提高效率的好计划。 定点核对法 你是怎么组织不断变化的时间安排？对我们大多数人来说，组织似乎就是控制，但是对于许多顶级管理者来说，组织时间却不再意味着在自己的优先时间之外，指定明确的时间去完成特定的工作任务，而是意味着无限制的弹性时间安排，几乎没有什么固定的框框。 在弹性的时间安排中，只需确认一天起码要达到的一些要求是否达到就可以了。 一般有3种类型的基本工作点必须查对，即基于功能的工作要求、基于内容的工作要求以及两者兼有的综合性要求。比如： 1、基于功能的工作要求： ·优先事项的时间是否得到保证 ·打电话与回电话 ·用TRAF法处理文件、电子邮件与语音邮件 ·继续关注已进行的工作 ·用在非优先事项的两个小时（可以零散分布在全天） ·每天安排对每一个直接报告人的简短的接见 ·每天安排与上司的摸底性谒见 2、基于内容的工作要求。内容方面的基本要求一般有以下几种情况： ·与老客户的联络 ·发展新客户 ·数据处理 ·授权与员工培养 ·撰写备忘录、信件、报表、营销策划案、战略计划等 其他任何正当的事项都可以算做综合性的基本核查点，不要随便放过。注意不要使自己的负荷过重，反应要快，有了这些核查要点作为支架，下面你就可以学习顶级管理者一种独特的工作艺术要求，这种工作艺术是他们之所以能够灵活地安排自己的工作时间的根本原因。 重组时间法 所有的顶级管理者都深知，在自己的个人时间需求与制度化、程式化的集体办公模式之间无休无止的讨价还价，是一个无法回避的现实，这也是顶级管理者之所以能成为顶级管理者的真正重要的时间管理艺术。其中的主要挑战是你要有随时调整你专注某一具体工作的习惯，使之可以适应更小块的工作时间单元。 要把充满讨价还价的工作日看做是由大量10来分钟的小时间单元拼嵌而成的。我把这些小单元叫做"毛毛雨"，叫做"马赛克"时间块、"几个字节的时间"等，使你的头脑中留有利用这种10来分钟零碎时间的形象记忆。 你可以利用下面的虚拟情景比较一下有和没有"毛毛雨"概念会给自己的工作带来多么大的差异。 你听见马文正沿着走廊走过来，你知道大约3分钟以后，他就会从门口探进头来说："嗨，有时间吗？"可是，你那时候正在把最后的各种数字填到预算报告上，你已经干了10分钟，估计还有20分钟就可以完成，在这种情况下，你对马文的不期而至的两种反应是： 如果你的目标是现在就把任务完成，那么就是："啊呀又来了，什么都做不了，真是乱了套了!" 如果你怀着"毛毛雨"的思想，那么就是："哦，没事，我已经做完了1/3。马文走后，我可以赶在下午3点的会议之前再赶出1/3。开完会后找机会溜到一边再完成剩下的1/3。" 关键是你要灵活机敏地考虑你的时间安排。这样做有两大好处：第一，因为你欣然对待这种不速之客，立即投身其中，受害者的愤怒情绪会大大减少，被这种不满情绪"堵塞"的能量因此能释放出来；第二，如果你一边像被磁铁吸引一样一再回头检查自己的每日要点清单，一边不断地寻找各种可能的机会来完成这些基本任务，久而久之，你会养成一个非常好的利用时间的习惯，工作效率也会大大提高，据我所知，这是为许多资深管理者和CEO所运用的成功法宝。 我也不知道这种围绕一根固定旗杆（查对要点清单）灵活的时间管理策略为什么这么有用，但是事实上的确收效非凡。因为就我所知，那些努力爬到组织顶层的管理者无一不是遵循这一套路。下面是我首次接触这种策略的经历。 国际度假咨询有限公司董事会主席（ResortQuest International, Inc.）约瑟夫·维特利亚（JosephVittoria），当我访问他的时候，那一天他在黄色的便条上已经记下了5个他要打的电话。但是当他打完一个电话之后，就有人探进头询问某事，或叫他去和谁商量一件事。对于这种情况，我们的维特利亚都是来者不拒，笑脸相迎，等他们一走，他就接着打第2个电话，打完第2个电话后又去拜访同一楼层的一个人。总而言之，看起来就像是一团旋风在地上到处转。但是每当他从突然袭击的意外交际中脱身出来，他就又马上回到自己的办公桌边，接着打其余的电话。就这样，几个小时过去之后，他原先计划要打完的电话终于实实在在地打完了，"线索"虽然一直未断，但却是见缝插针完成的。 维特利亚先生的一天是固定时间与不固定时间的混合体，这是大多数资深生意人对待时间的观念。 如何掌握灵活的时间管理艺术 为了帮助你掌握灵活安排工作日程的方法，下面将为你提供5条时间管理技术。但是让我们从博思咨询公司的前合伙人，独立咨询师桑德拉·克莱什（Sandra Kresch），一位工作方法极其得当的咨询师的故事开始，这故事描述了她自己典型的一天，其中充满了职业与个人的特色。 我今天有一系列的事要去做，要带猫咪去看兽医，我自己也想去看医生；办公室的工作也排得满满的；另外我还要为一家我担任会长的非营利组织物色一名新的执行董事；最后还要帮一群朋友的忙。 在考虑如何处理好如此众多的事情的时候，我认为最重要的是制订出一份全天的日程安排。猫咪惟一可以去看兽医的时间是早上7点。于是我早早把它送了去，并且想好下午怎么顺道带它回家。 此后，我就必须呆在家相当长的时间。有两个生意人，一个在伦敦，一个在另外一个地方，需要我去联系，所以清早我还得先给他们的办公室打电话通知一下，让他们能够在我离家外出之前给我来个电话。 我在办公室的工作日程，总是安排得非常紧凑，有力地集中在本星期必须完成的3件大事上，绝不枝节旁蔓。 从这位繁忙的专业人士对自己一天生活的叙述中，我们可以提炼出5种她用以保持对时间的某种控制的方法，我把这5种方法推荐给各位读者。 1、使用一张写有本周必须完成的三四项主要待办事项清单。要记住它，每天念叨几次。还可以把这张单子贴到工作日程计划本上，或把它录入电子日程中，方便自己反复查看。这种方法能够帮助你集中全力实现每周的工作目标。 2、标注工作日中的固定点，即每天的工作框架。拿前面的故事来说，猫必须早一点送到兽医那里去，因为这样可以在当天就把它接回家，打往伦敦的电话最好在中午之前完成，否则恐怕会与意想之外的会议和其他工作任务相冲突。框架搭好后，填充具体内容也就舒服和容易得多了。 3、估计好"变动"的因素，在选定哪些工作应该全力以赴的时候，特别要注意那些有限制的或没有任何余地的事情。比如说，准备当天下午两点会议的备忘录，是一件没有多少变动因素的事，然而如果是下周的会议，则情况可能完全不同。 4、拉长工作日的两端，在克莱奇的例子中，我们会注意到与兽医的约会是在早上7点，同样，我们也应该把个人私事、琐事安排在工作日的两头，比如早上7点去见你的造型师，下午7点理发和购物。 5、简化与支持。你应该常常问自己：这件工作中哪些事是可以授权他人去做的？怎样才能使这件工作变得更简明易行？ 《哈佛商业评论》时间管理案例——谁背上了猴子？ 为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作？这里我们将探讨“管理时间”的内涵，因为它涉及到经理和他们的上司，其他经理以及下属之间的不同关系。 具体而言，我们将讨论三种管理时间： 受老板制约的时间——用于完成那些老板要求的工作，而且经理若不完成，将迅速受到直接的处罚。 受公司制约的时间——用于处理来自其它经理的求助。忽略这些要求，也将受到处罚，尽管不那么直接或迅速。 受自己制约的时间——用于处理经理自己想出或同意做的工作。其中一部分时间会被下属占用，称为受下属制约的时间；剩下的时间属于经理自己，被称为“自由支配时间”。“自己的时间”不会受到任何处罚，因为无论老板还是公司都不知道经理没有完成自己原本打算完成的工作，也就无法对他进行约束。 要应付来自各方面的要求，经理需要控制好工作时间和内容。既然老板和制度规定的工作存在受罚风险，所以经理不能忽视。这样自己的时间便成了他们最关心的问题了。 经理应该通过尽量减少“自己的时间”中受下属制约的时间部分来提高自由支配时间部分。然后利用这些提高的自由支配时间部分来更好地处理老板和公司给他规定的工作。大部分经理几乎从未意识到：他们大部分时间都花在了下属问题上。所以，我们将使用“背上的猴子”这个比喻来解释“受下属制约的时间”是如何形成的，以及经理应怎样做。 第一部分：猴子在哪儿？ 让我们想象一下，一个经理正走在大厅时，这时他看见一个下属Jones迎面而来。两人碰面时，Jones打招呼道，“早上好。顺便说一下，我们出了个问题。你看……”。当Jones继续往下说时，经理发现这个问题与所有下属提出的问题具有两个相同之处，引起了他的注意。这两个相同之处是：（1）经理知道自己应该参与解决问题；（2）经理知道目前还无法提供解决问题的方案。于是，经理说，“很高兴你能提出这个问题。我现在很忙。让我考虑一下，再通知你。”然后他就和Jones各自走开了。 现在我们分析一下刚才发生的一幕。他们两个人碰面之前“猴子”在谁的背上？下属的背上。两人走开之后，又在谁的背上？经理的。一旦猴子成功地从下属的背上跳到上司的背上，“受下属制约的时间”便一直持续到猴子回到真正的主人那儿接受照顾和饲养。在接收这只猴子的同时，他也就自动地站到了他下属的下属位置上。也就是说，当经理做了两件一般应让下属为老板做的事时，他也让Jones将他变成了她的下属。这两件事就是——经理从下属那儿接过了责任，并承诺汇报工作进展状况。而下属呢，为了确保经理不会忘记这件事，以后她会将头探进经理办公室，欢快地询问道，“怎么样了？”（这叫监督）。 或者让我们想象一下经理是如何结束他和另一位下属Johnson的谈话的。他离开时说，“好的。给我一份备忘录。”我们分析一下这个场景。猴子现在在下属的背上，因为下一步要采取的行动是他，但猴子准备跳跃了。观察这只猴子。Johnson尽职地写好经理要求的备忘，放在发件篮里。然后很快经理从收件篮中收到并读了一遍。现在该谁采取行动？经理。如果他不迅速采取行动，下属就会越生气（因为他会浪费时间），经理也就越内疚（他所背负的“受下属制约的时间”也会越来越重）。 或者，设想经理在和另一个下属Smith会面时，他同意为他让Smith作的公共关系建议书提供一切必要的支持。结束的时候经理说，“需要帮助尽管告诉我。”我们来就此作一分析。同样，猴子本来是在下属背上的。但是又有多久呢？Smith意识到：直至经理批准她的建议书才能让经理“知道”。根据经验，她也意识到她的建议书会在经理的公文包里呆上几个礼拜才能得到处理。 是谁真正得到了猴子？谁要找谁核实？浪费时间和瓶颈问题又会发生。第四个下属，Reed，刚从公司的另一部门调任，将发起并管理一项新的业务。经理说过他们马上要碰个头，订出一套新的工作目标，并补充说，“我会草拟一个跟你讨论的大纲。”我们也来分析一下。下属（通过正式委任）得到了一份新工作并（通过正式授权）负有全部责任，但是经理要负责下一步的工作。在他作出任何行动之前，他肩负着猴子，而下属也无法开展工作。为什么会发生这样的情形？因为在各种情形下，经理和下属在最初时总是自觉或不自觉地认为他们所考虑的问题是两人共同的问题。每次猴子都是在经理和下属的背上跳来跳去。它所要做的就只是不合时宜地跳，然后，一转眼，下属就机敏地消失了。于是，经理的一大堆事务中又增添了一桩。当然，可以培训猴子合时宜地跳。但在最开始就阻止它们叉腿坐在两个人的背上就更容易些。 第二部分：谁为谁工作？ 设想一下，如果这4个下属都能为他们上司的时间周全地考虑，从而尽量使每天跳到经理背上的猴子不超过3只。在5天的工作周里，经理就会得到60只尖叫的猴子——猴子太多，会令他无法一只一只地处理好。所以他只能将“受下属制约的时间”花在搞定“优先事情”上。周五下午快下班时，经理把自己关在办公室时考虑面临的事情，而他的下属们则等在门外希望能抓住周末前的最后机会提醒他“快作抉择”。想象他们在门外等的时候怎样彼此悄悄议论：“真是难办。他根本没法作任何决定。真是不知道象他那样一个没能力作决定的人怎么在公司做得这么高。” 最糟的是，经理无法作出任何“下一步的行动”是因为他几乎所有的时间都花在了应付上司和公司要求做的事上了。要完成这些事，他需要自由支配的时间，而当他忙于应付这些猴子时，也就失去了自由支配的时间。这样经理就陷入了恶性循环中。但是时间却被浪费了（这是说得轻的）。经理用对讲机告诉秘书，让她转告那几个下属，他只能礼拜一早上见他们了。晚上7点，他离开公司，下定决心要第2天回办公室，利用周末处理事情。第2天清晨，当他回到办公室时，却透过窗户看见高尔夫球场上有两对人正在打球。猜到是谁了吧？ 这下好了。他现在知道谁是真正为谁工作了。而且，他现在也明白了，如果他这个周末完成了他要完成的任务，他的下属就会士气高涨，从而每个人都会提高跳到他背上的猴子数量。简而言之，当他登高远眺时，现在他明白了他越被纠缠不放，就会越落后。 于是他像躲避瘟疫似地飞快地离开了办公室。那他的计划呢？多年来他一直没时间做的一件事：和家人共度周末（这是自由支配的时间的众多形式之一。）周日晚上他享受一次长达10小时的香恬醇酣，因为他对周一已有了清楚的计划。他要摒弃下属强加给他的时间。而同时，他也得到相同长度的自由支配时间。其中，他还要将一部分自由支配时间花在下属身上，以确保他们学会艰涩难懂却极有意义的管理艺术——“猴子的照料和喂养”。经理也有了大量的自由支配时间来控制他的“受上司制约的时间”和“受公司制约的时间”的时限和内容。这也许需要几个月的时间，但和一直以来的情形相比，回报将是异常丰厚的。他的最终目标是管理自己的时间。 第三部分：摆脱猴子 周一早上，经理尽量晚地回到办公室，他的4个下属已聚集在他的办公室门口等着询问他猴子的问题。他把他们逐一叫进办公室。每次面谈的目的是拿出一只猴子放在两人中间的办公桌上，共同思考下属的下一步行动应是什么。对于有些猴子也许要花更长一些的时间。下属的下一步行动也许很难定夺，那么经理也许可以暂时决定先让猴子在下属背上过夜，然后在第二天早上约定的时间把猴子带回到经理办公室，继续寻求下属的下一步行动方案（猴子在下属和经理的背上都睡得一样香）。 当经理看见各个下属带着各自的猴子离开办公室，觉得很满足。在后来的24小时里，不再是下属等待经理；相反，是经理在等待下属了。后来，似乎是为了提醒自己有权利在间歇期间参与一项有建设性的工作，经理踱步走到下属办公室门口，探进头去，欢快地问道，“怎么样？”（这里的时间，对于经理是自由支配时间；对于下属则是上司施加的）。 当背着猴子的下属在第二天约定的时间与经理会面时，经理这样解释基本规则：“任何时候当我帮助你解决这样或那样的问题时，你的问题都不应成为我的问题。你的问题一旦成为我的问题，那你就不再有问题了。我不会帮助一个没有问题的人。”“这次面谈结束后，问题应该由你带出去——正如由你带进来一样。你可以在任何约定的时间向我求助，然后我们可以共同决定下一步谁应采取什么行动。”“在偶尔需要我采取行动的情况下，我们俩要共同决定，我不会单独采取任何行动。” 经理就这样将他的思路传递给各个下属，一直谈到上午11点。这时他突然明白他不用关门了。他所有的猴子都不见了。当然他们都会回来——但只在约定的时间。他的日程安排将确保这一点。 转移主动性 我们采用这个“背上的猴子”的比喻的目的是经理能将主动性转给并一直留在他的下属那儿。我们曾试图强调一个浅显易懂的老生常谈，即：在培养下属主动性之前，经理必须确保他们有这种积极主动的精神。一旦他将主动性收回，他也就失去了它，并要向自由支配时间说“再见”。一切又将回到受“下属制约的时间”。 同样，经理也无法与下属同时有效地拥有主动性。一旦有人说“老板，我们这儿有个问题”时，即暗含着这种双重性；同时，也正如以前提到过的，说明猴子叉腿坐在了两个人的背上，这对于开始职场生涯的一只猴子来说是很糟的。因此，让我们花几分种的时间来探讨我们说的“管理主动性剖析”。 经理在处理他与上司和公司的关系时可以有5个级别的主动性： 1）等着被叫去做（主动性的最低级） 2）问应该做什么 3）提出建议，然后采取最终行动 4）采取行动，但马上提出建议 5）自己行动，然后按程序汇报（主动性的最高级） 显而易见，经理应该足够职业化，从而在处理与老板或公司的关系上不会采取1级和2级主动性。采取1级主动性的经理无法控制受老板制约的时间和受公司制约的时间的计时和内容，从而失去了对他被要求工作的内容和时间进行抱怨的权利。采取2级主动性的经理可以控制计时，却无法控制内容。而采取3、4、5级主动性的经理则可以控制计时和内容，尤以采取5级主动性的经理控制力最大。 在处理和下属的关系上，经理的工作是双重的。首先，取缔1级和2级主动性，这样下属就不得不学习并掌握“完成的员工工作”。然后，他必须确保每一个离开他办公室的问题都有一个认同的主动性级别，和与下属会面的下一次时间及地点。后者应在经理的日历上标明。 第四部分：猴子的照料与喂养 为了进一步弄清背上的猴子与分配任务和进行控制之间的比喻关系，我们可以大致参考经理的约会安排。经理的约会安排需要运用指导“猴子的照料与喂养”管理艺术的5人严格规则（违反这些规则会造成自由支配时间的丧失）。 规则1：猴子要么被喂养，要么被杀死。否则，他们会饿死，而经理则要将大量宝贵时间浪费在尸体解剖或试图使他们复活上。 规则2：猴子的数量必须被控制在经理有时间喂养的最大数额以下。下属会力所能及地尽量找到时间喂养猴子，但不应比这更多了。饲养一只正常状况的猴子时间不应超过5到15分钟。 规则3：猴子只能在约定的时间喂养。经理无须四处寻找饥饿的猴子，抓到一只喂一只。 规则4：猴子应面对面或通过电话进行喂养，而不要通过邮件。 （记住：如果通过邮件的话，采取下一步行动的人就是经理）。文档处理可能会增加喂养程序，但不能取代喂养。 规则5：应确定每只猴子下次喂养时间和主动性级别。这可以在任何时间由双方修改并达成一致，但不要模糊不清。否则，猴子或者会饿死，或者将最终回到经理的背上。 “控制好工作的时间和内容”是一条关于管理时间的恰当建议。对于经理而言，商务中首要任务是通过消除“受下属制约的时间”来增加自已的“自由支配时间”，其次是利用这部分刚发现的自由支配时间确保各个下属确实具有并运用积极性。最后经理利用另一部分增长的自由支配时间控制“受老板制约的时间”和“受公司制约的时间”。所有这些步骤将提高经理的优势并使他花在支配“管理时间”上的每个小时的价值能无任何理论限制地成倍增长。 时间管理法则100条 了解时间 时间是我们最宝贵的资源，通过分析我们时间的使用情况，才有可能掌握适于工作场所内外，最为有效的时间使用方法。 1. 每天要回顾，急事需优先。 2. 对于很棘手的任务，先从一小部分入手，立即处理。 3. 考虑一天的日程安排，采用相应的工作方法。 4. 不值得去做的事，派下属代劳。 5. 工作日化整为零，每段30分钟。 6. 重温日程安排，评价工作效率。 7. 安排日程时，留点时间用于思考。 8. 预测工作用时，看看是否准确。 9. 要随时做日程记录，单凭记忆不大可靠。 制订计划 如果你不知道明天的行动方向，你就不能决定今天要干甚么。改进时间支配的任何方法都有赖于对目标的清楚了解。 10.化长远规划为一周、一日的行动计划。 11.绘出工作履历表，计划下一步干甚么。 12.几项任务难分先后顺序，另辟蹊径寻找第二方案。 13.协调你与上级在工作安排的先后顺序上存在的差异。 14.要及时发现与同事在工作安排先后上的矛盾。 15.把日志中的所有工作按重要性分类。 16.如果你的工作表上全是A类任务，委托别人代办或重新分类。 17.根据情况的变化和新信息的出现，不断变更工作的优先级。 18.讨论应该简短，避免没有结论的提问。 19.每天给自己有段安静的时间。 20.不要担心电话机没有搁好。 21.记录你的体力、脑力出现高峰的时间，了解它们能持续多久。 22.留些精力给家庭生活和工作之后的消遣。 23.建议公司以弹性工作时间运作，以提高工作效率。 24.挑选一种看起来美观，用起来称心的日志。 25.你的日志里永远放枝笔，随时记录信息和日期。 26.用彩色笔标示出任务的不同重要性。 27.确定的期限要合乎实际，定期限为的是促进你完成任务而不是要制造紧张。 28.委托该委托的工作，无论那是你喜欢的还是不喜欢的工作。 29.工作按时完成后，应该自我奖励。 30.在日志上制订计划，不要超前一年。 31.要保证你每天至少办了一件令你愉快的事。 32.晚上的最后一件事，读篇你最喜欢的作者的文章。 34.使用电子记事簿列出自己的弱点，然后计划逐一加以克服。 35.写字桌上没用的东西清理走，只把现在的工作留在手边。 立即做出改变 这里有许多实际的工作可以去做??无论是清理写字桌并使其保持整洁，还是使计算机内的文文件分类清晰，都可以在短期或长期内提高你的工作效率。 36.留心告示贴"式的便条，小心丢失。 37.每天都要清理干净，不要把脏乱留到明天。 38.文件z里的特别关键处要做标记以加快重读时的速度。 39.办公室里放一架钟，你和客人都能看见。 40.每隔几个月，重新检查档案系统。 41.建立一种档案系统，它将与你和你的生意一起发展兴拢 42.定期查阅你的存盘，把不再需要的文件丢掉。 43.将较难归类的文件统一放入一档案夹中，贴上"其它"卷标。 44.只把将来要参考的重要文件存盘。 45.打给你的电话首先由秘书或同事接听。 46.拿起电话听筒暗示会议结束。 47.如果有人跟ｚ着你走进办公室，你不要坐下来。 48.如果门开ｚ着，你的座位不要放在别人的视野之中。 49.把你认为不需要的信息都扔掉。 50.利用一切机会尽可能站ｚ着碰下面──以便能随时离开。 51.只为那些需要知道的人员复印信息资料。 52.停止订阅你不再阅读的杂志。 53.取走你希望保存的报刊，存盘留作参考。 54.写字桌上只留最重要的读物。 55.评价每条信息与正在进行的工作的相关性。 56.在打断别人之前要想到他们的时间与你的时间同样宝贵。 57.其它的选择行不通时，才考虑召开会议。 58.不要对同事随意猜测。 59.在你打电话之前，做一次放松的深呼吸。 60.打电话时要避免精力分散，集中精力听对方在说些甚么。 61.你在打电话时，把另一件工作放在手边，以防你要久等。 62.告诉别人甚么时候可以给你打电话。 63.为了避免被打断工作，你可以换一条电话线路。 64.千万不要把要写的材料向后拖－－这样会越积越多。 65.在你必须阅读的报告上划出关键的句子。 66.快速阅读报纸的标题。 67.把重要的参考材料与其它文件分开。 68.每月一次清理你计算机里的不需要文件。 69.仔细考虑你的计算机配置。 70.确保你的电子邮件简短，地址准确。 71.要鼓励别人表达自己的意见，即使他们的观点与你的相反。 72.要多听少说，使会议开得简短。 73.如果日常例会超过了一小时，请同事?quot;紧急"打断它。 74.对议程中的每个专题都要分配一定的时间。 75.鼓励人们只参加会议中与他们有关的部分。 76.在会议的备忘录上记下会议通过的事项。 77.旅行之前评估这次旅行是否必要，钱花得是否值得。 78.如果可能，把你需带的每件东西全都塞进一个小手提箱z里。 79.带点工作在候机楼z里做，以防飞机延迟。 80.按目的地的当地时间拨好手表。 81.在打电话之前，核查酒店对电话的收费。 82.核查你的电子装备在国外使用时是否需要适配器。 83.每年要安排二到三个短的假期，而不是一干到底。 84.定期留出一点时间来追求业余爱好，和享受休闲放松的乐趣。 85.志在每天尝试新东西 支配别人的时间 为了把你的时间安排得尽善尽美，同样你必须要支配好职员、同事和下属的时间。学会授权或委?他们去替仔办事、分担任务，掌握好同上下级相处的艺术。 86.要保持很高的期望值，人们会将努力付诸实践。 87.劝说别人的时候要用事实，而不是用感情。 88.关心别人想得到甚么。 89.听到和聆听是不同的，要学会聆听。 90.当你把任务授权别人去办的时候，确保你把目的说得相当清楚。 91.留点时间来做你一个人可以做的事。 92.要有一张核查表，帮助你监察已委托工作的进度。 93.奖励要慷慨，训斥要适度。 94.对授权别人的任务要设定明确的，切实可行的完成时间。 95.不要让同事用不重要的事来分散你的精力。 96.在同事的办公室里召开会议，这样在你需要的时候则可以离常 97. 专门留出时间，让你的办公室向全体人员开放。 98.只有当你有不止一个疑难问题需要讨论的时候，才去请教你的同事。 99.揣摹老板的工作模式，并试图采纳。 100.询问老板的家庭生活??这将有助于你与他建立好关系。 101.记住时间是最民主的，没人比你的多，也没人比你的少。 时间管理的40项准则 您/我是否做到了? "不善于支配时间的人，经常都感到时间不够用"。这一句话具有相当的真实性。但是，怎么样才能善用时间呢?这是过去十几年来时间管理专家所试图解答的一个问题。底下的一份自我测验表总共搜集了四十道题目。所有这一些题目的正面答复皆表示时间管理专家所倡议的"有效的时间管理准则"，至于它们的反面答复则表示时间管理专家所力图劝阻的行为。希望管理者至少每隔六个月即根据这份测验表进行一次自我检讨与自我改进。 1.我是否用尽面订下一套明确的远期、中期、与近期目标? 2.对于下星期所想从事的工作我是否已有清晰的概念? 3.在一个工作日开始之前，我是否已编妥该工作日之工作次序? 4.我是否以事实之重要性而非以其紧迫性作为编排行事优先次序的依据? 5.我是否把注意力集中于目标而非集中于程序，又是否以绩效而非以活动量作为自我考核之依据? 6.我是否在于富于效率的时间内做重要的事? 7.我今天会否为达成远期、中期、或近期目标做过某些事? 8.我是否每天都保留少量的时间做计划，并思考与我的工作有关的问题? 9.我是否善用上下班的时间? 10.我是否故意减少中午的食量，以免在下午打瞌睡? 11.我是否对自己的作息时间做松驰的安排，以令自己拥有时间应付突发的危机及意外事件? 12.我是否尽量将工作授权他人处理? 13.我是否将具挑战性的工作以及具例行性的工作都授权他人处理? 14.我是否根据"权责相称"之原则从事授权? 15.我是否一意遏止部属对他们感到困难或不耐烦的工作进行"反授权"? 16.我是否有效地利用部属之协助以令自己对时间获致较佳之掌握，而同时避免令自己成为浪费部属时间的瓶颈? 17.我是否采取某些步骤以防止一些无用的资料及刊物摆置在我的办公桌上并占用我的时间? 18.当我有所选择时，我是否尝试以电话或亲身到访的形式去处理事情，而只有在无可避免的情况下才利用书面的形式沟通? 19.除了在例外情况下，我是否尝试在下班后把工作置之不理? 20.倘若有需要加班，而且可自由选择加班时间，我是否宁可提早上班而不延迟下班? 21.我是否迫使自己迅速地作出一些微小的决策? 22.我是否在获致关键性资料的第一时间即从事决策之制定? 23.对对循环性的危机，我是否经常保持警觉，并采取遏止之行动? 24.我是否经常为自己及他人定下工作的完成时限? 25.最近我会否终止任何毫无益处的经常性工作或例行性活动? 26.我是否在口袋中或手提包中，携带一些物件，以偶然 空余时间(如在排队时，在等候室中、在火车上，或在飞机上)取出处理? 27.当我面对许多需要解决的问题时，我是否应用(80/20原理"(即指只掌握20%的重要问题，而不受80%的不重要的问题所羁绊)以对付之? 28.我是否真正能够控制自己的时间?我的行动是否取决于自己，非取决于环境，或他人之优先次序? 29.我是否试图对每一种文件只作一次的处理? 30.我是否积极地设法避免常见的干扰(如访客、会议、电话等)之持续妨碍我每天的工作? 31.我是否尝试面对现实，思考现在需要做的事情，而非缅怀过去之成败或担心未来之一切? 32.我是否将时间的货币价值铭记于心中? 33.我是否腾出一些时间为部属提供训练? 34.我是否尽量将电话集中在一起?在打电话之前是否先准备好有关的资料? 35.我是否拥有一套处置各类文件的系统? 36.我是否有时采取"门户封闭"政策以免工作受到他人之干扰? 37.在一天工作完了时我是否自问：那些工作无法按原定计划进行?无法按原定计划进行的原因何在?以后如何补救? 38.在我筹备会议之前，我是否先探寻取代会议的各种可行途径? 39.开会时我是否讲求技巧以增进会议的效率与效能? 40.我是否定期检视自己的时间支配方式以确定有无重蹈以往的各种时间陷阱?

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