《卓有成效的管理者》的总结介绍

德鲁克认为，管理者一般分两种类型。一类管理者总是忙忙碌碌，但是通常没有什么绩效。他们总是公务缠身：记笔记、参加无数的会议、不停地出差；总是有许多想法——差不多每天一个新想法。今天他们可能想着成本节约的问题，明天也许在盘算着举办一个大型的公关活动。他们浪费了自己的大部分时间和精力却一事无成，大多数管理者都属于这一类型。另外一类管理者，他们冷静而深入地思考问题，然后埋头完成那些重要的工作任务。他们工作踏实而有条理。他们在一段时间内只集中精力完成一项任务，在第一项任务做完后，才着手完成下一项任务。他们才是卓有成效的管理者。他们只做正确的事情，而不会浪费时间和精力。 《卓有成效的管理者》这本书，是德鲁克集中论述了一个管理者如何做到卓有成效，是给我关于管理方面体会最深的一本书，很值得看。而且师兄说了，要看三遍，嘻嘻。 这本书一共有8章，前后两章主要是提出两个结论性的概念：卓有成效是可以学会的，而且作为管理者，就必须卓有成效！ 其余的六个部分主要是说明有效管理者如何管理自己以及如何做到有效的决策，包括：1、掌握好自己的时间（德鲁克先生说：“时间是最紧缺的资源，若不将时间管理好，要想管理好其他别的事情，那只是空谈”）；2、.我能贡献什么；3、.用人所长；4、重要的事先做；5、.决策的要素；6、有效的决策。 读这本书首先要弄清“什么是管理者？” 对于这个问题，德鲁克有着他个人的思想。德鲁克认为“对组织负有责任，能影响组织经营成果的人，就是管理者”，同时，“一个重视贡献,为成果负责的人,不管他职位多卑微,他仍属于“高层管理者”。 卓有成效是管理者必须做到的事情，但是在所有的知识组织中，每一位知识工作者其实都是管理者——即使他没有所谓的职权，只要他能为组织作出突出的贡献。管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素；并不是只有高级管理人员才是管理者，同时是不是一位管理者并不能以他有没有下属而定；所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考。 读《卓有成效的管理者》，感受最深的是一个道理：管理者要做到卓有成效，首先必须要弄清楚“什么是有效的管理者所做而一般人所不做的，又有些什么是一般人常做而有效的管理者所不做的”只有懂得如何去做有效管理所应该做的，才能使一群平凡的人，就做出不平凡的事。 卓有成效——就是以正确的方法做正确的事情。成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成习惯： 1．有效的管理者知道他们的时间用在什么地方。 有效的管理者重视目标和绩效；只做正确的事情。一次只做一件事情，并只做最重要的事情；管理者极为审慎地设定自己的优先顺序，随时进行必要的检讨，毅然决然地抛弃那些过时的任务，或者推迟做那些次要的任务；知道时间是最为珍贵的资源，必须极为仔细地使用它。 2．有效的管理者重视对外的贡献。 作为一名知识工作者，知道自己所能作出的贡献在于：创造新思想、远景和理念；其原则是：我能作哪些贡献？为了达成整体目标，我如何激励他人做出自己的贡献？管理者的目标在于提高整体的绩效。 3．有效的管理者把工作建立在优势上——善于利用自己与别人的长处。 在选用高层管理者时，管理者注重的是出色的绩效和正直的品格。能敏锐地感觉到为一个关键职务选用人才，是一项非常艰巨的任务。卓有成效的管理者也知道，还没有人能永无过失，也知道人无完人，即使是最有能力的人也有弱点。而关心的是一个人能做什么，而不是不能做什么。管理者致力于充分集中人员的知识和技能，利用这些优势达成组织的目标。 4．有效的管理者集中精力于少数重要的领域。 他有选择性地搜集所需要的信息。他知道有些事物不能被量化，而过多的信息会导致混淆和混乱。 5、有效的管理者必须善于做有效的决策。 卓有成效的管理者，其决策是一套系统化的程序，有明确的要素和一定的步骤。他们的决策，不是为了适应当时的临时需要，而是战略性的考虑。 书中一些句子的理解： “管理好得工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。” ——企业管理必须有效，有效的其中一个重要体现就是要防患于未然，扎扎实实建立避免发生这类突发事件的机制，将例外管理变成例行管理。 “管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过，但管理者却完全可以管理好自己。” ——管理工作很大程度上要身体力行，管理者要做到有效，必须首先审视自己，管理好自己是做有效管理的前提。特别是在中国文化下，管理者个人的品德行为受到被管理者的重视，管理好自己，注重自我训练与自我修炼，才有资格管理别人。 “归根到底，管理是一种实践。其本质不在于‘知’，而在于‘行’”。 ——管理者要做到卓有成效，必须最后体现在工作的结果上。德鲁克的管理理念就是“管理是实践”，管理并不是纸上谈兵，管理者要学会如何把学到的管理理念诉诸于实实在在的行动与实践。 “管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己” ——管理者很多时候会逼迫忙于日常的运作，以及处理日常经营中出现的各种突发事件，使得管理者没有属于自己的时间，去做一些有有利于企业生产发展的有创造性的事情。 “管理者的任务不是改变人。管理者的任务，在于运用每一个人的才干。” ——改变一个人往往非常困难，但是利用一个人的优点则相对容易得多，用人所长，是卓有成效的管理者必须具备的一种素质，是一个组织工作是否有效的关键，也是知识工作者和社会不可或缺的素质。 “决策的过程往往不是从搜集事实开始的，而是先有自己的见解” ——卓有成效的管理者凡是在某一领域具有经验，都应该有他自己的见解。决策的过程往往是管理者头脑中首先有一种设想或见解，然后再去找数据和资料去证明这种见解的可行性。 关于书中提到的绩效考核的总结： 如果管理者要发展他的员工，必须从发挥本员工的优点入手。他们不应该关注这个员工的弱点、缺陷当鼓励人们做得更好的时候，他们就能得到自我发展，而在此过程中，组织也得到了自我发展。管理者的责任就是使员工得到施展。最好的方式就是给予他们机会，并排除他们工作中的障碍。 不要去评估潜能 绩效评估是一个充满争议的话题。通常，人们认为绩效评估是一件不愉快的差事，并尽可能回避它。绩效评估的致命缺憾，就是总是在强调人的弱点、缺陷和失败之处。日本人对绩效评估根本不抱任何信心。他们根本不需要它，因为日本实行的是终身雇佣制度，其升迁制主要依据年龄和资历。 德鲁克对绩效评估有着其独到深刻的见解。他并不赞成效法日本，根本不做绩效评估。但他提议必须从根本上改变绩效评估的方式。绩效评估的目的必须是积极的，为的是发现每个员工的成绩，以及哪些方面做的非常出色。绩效评估不应该去评估某个人的潜能，潜能是根本无法评估的。一句话，绩效评估必须强调人的优点。 德鲁克建议管理者在做绩效评估时，应该问四个问题： 1 “哪方面的工作他做得比较出色？” 2 “那么因此，哪方面的工作最能发挥他的长处？” 3 “若想充分发挥他的长处，他还需要学习或者获取哪些知识？” 4 “如果我有一个孩子，我是否愿意让他/她在这个人手下工作？” A． 如果愿意，是什么原因？ B． 如果不愿意，又是什么原因？ 很明显，以上所有的问题都在强调人的长处，以及如何能更强化这些优点。第四个问题第二问的意义在于，没有人能容忍一个道德败坏的管理者。

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