表6表明，与国外同行相比，我国石油企业的生产规模还不到世界的平均水平。1999年，世界炼油厂的平均规模为539万吨，跨国石油公司的炼油厂平均规模更高，例如，BP、埃克森、阿莫科炼油厂的平均规模分别为5670万吨/年、776万吨/年和1009.7万吨/年，最大单套设备生产能力为1250万吨/年，而我国炼油厂的平均规模只有228.8万吨 /年，最大单套设备能力为500万吨/年。

生产领域之外，流通领域的差距也很大。加入WTO前，中国石油和中国石化两大集团公司所拥有的加油站仅占全国的20%左右，零售量仅占30-40%，吨油流通费用高达200多元。即使经过近几年对各自辖区内的成品油零售网（包括加油站、油库、码头等设施）的大力收购、整合，三大石油公司在成品油市场上占据主导地位，但单位（吨油）流通费用仍然很高。

根据中国石化总公司2002年工作报告的数据，该公司2002年油气生产完全成本已接近国际公认的14美元／桶的边际成本，但炼油板快的吨油完全费用和现金操作费用，还远远高于东南亚炼油企业的水平，化工板快的化工乙烯现金操作费用仍然比较高，与国际先进水平的差距较大，销售板块的吨油流通费用高于类似条件下国外大公司的营业费用，毛利空间不够大，2002年该公司成品油销售利润大约110元／吨，而壳牌达到400元／吨，表明与国外竞争对手相比，中国石油产品还缺乏足够的竞争力。

综上所述，假如把石油石化的产业链简单地分为原油生产、炼油化工、流通销售三个环节，相应的总成本分为生产成本和流通成本，那么中国石油产业与国际竞争对手存在着全方位的差距。在这种情况下，考虑到提高生产效率、降低生产成本对技术装备、资金投入的高要求，选择通过提升物流管理水平，降低流通成本，应该成为中国石油产业提高竞争能力的非常现实而且潜力巨大的战略决策内容。

3、中国石油产品市场体系还不够成熟、规范，理想的寡头垄断格局还未完全形成，客观上增加了提升企业物流管理水平的难度。

到目前为止，中国石油产品流通体系的发展经过了四个阶段：第一阶段，1981年前，统购统销阶段。第二阶段，1981-1994年。从1981年起实行原油产量1亿吨、加工收率90.5%“包干政策”；1989年起国家先后赋予石油石化企业成品油、原油各9%、5%自销权等改革措施；1993年石油交易所成立并开始运作，市场化进程加快。第三阶段，1994-1998年。国家出台《关于原油、成品油流通体制改革的通知》，实现了油价的双轨（或多轨）并轨，以理顺价格；但同时又规定“统一价格、统一配置、统一流向”，使石油流通基本又回到了统购统销的计划经济轨道，并出现了一系列不公和“有场无市”的状况，石油交易所的运作也停止了。第四阶段，1998-2000年，石油石化企业进行了战略性重组、内部分离分立重组上市，以及原油和成品油价格先后与国际油价接轨等重大改革举措，中国石油产品流通体制进入了新的发展期。

经济学的研究已经证明，对于石油石化这种具备明显规模经济效应的行业，理想的市场结构应该是寡头垄断，近年来我国的改革取向也是如此。但是，由于政出多门、利益驱动、监管不严、中国石油产品市场体系还不够健全、规范，缺少行业规划，市场准入条件偏低等多种原因，石油产品市场秩序仍存在一些问题，理想的寡头垄断格局还未完全形成，客观上增加了提升企业物流管理水平的难度。

例如，在成品油零售市场，加油站违规建站屡禁不止，数量与布局不够合理，导致物流成本居高不下。据统计，经过前两年清理整顿，我国加油站已由过去的10万座，减少至目前的7.5万座。但两年间，各地违规新建加油站仍达500多座，有的地区甚至出现了建加油站“专业户”。违规建站屡禁不止，深层次原因还在体制、利益上。一些地方把它作为招商引资的项目，认为社会各种主体在本地投资建加油站，既能安排就业，又可以增加财政收入，因此擅自越权批建加油站，在清理整治期间，以罚代管，继续纵容违规建站行为。结果造成加油站盲目重复建设，不仅乱占耕地，短斤少两、偷漏税，而且还往往成为小炼油厂低质油品的集散地，引发市场恶性竞争，使经营者难以形成经济规模，物流成本自然也降不下来。

四、中国石油企业提升物流管理水平的建议

中国石油企业提升物流管理水平，首要前提是推进石油企业物流体系完成公司制改造，使石油物流企业成为产权明晰、公司治理结构合理的法人实体，成为独立参与市场竞争的主体，为发展第三方物流奠定基础；其次，根据各方面的条件，中国石油物流企业的发展战略方向应该是培育核心能力、发展石油特色物流，在成为具有一定市场竞争力的专业企业的基础上，通过战略联盟、资产重组等手段做“大”做“强”；最后，提升物流管理水平，还需要一系列支持手段，比如，树立供应链管理与优化的理念，把提高企业信息化水平、业务流程再造和组织结构扁平化结合起来，提高知识管理水平、保障企业发展有足够的人力资源支持，实施品牌战略，等等。

（一）推进中国石油企业物流体系完成公司制改造，完善公司治理结构，为物流企业发展奠定制度基矗

党的十五届四中全会确定了国有企业改革的方向：鼓励有条件的国有大中型企业在进行结构调整、重组改制和主辅分离中，利用非主业资产、闲置资产和关闭破产企业的有效资产，改制创办面向市尝独立核算、自负盈亏的法人经济实体，多渠道分流安置企业富余人员和关闭破产企业职工，减轻社会就业压力。

2002年11月18日，原国家经贸委等8部门《印发〈关于国有大中型企业主辅分离辅业改制分流安置富余人员的实施办法〉的通知》要求企业按照文件要求，以精干壮大主业、放开搞活辅业、提高企业核心竞争力为目标，合理确定企业辅业资产，并进一步明确了企业辅业资产的界定范围：主要是与主体企业主营业务关联不密切，有一定生存发展潜力的业务单位及相应资产，主要包括为主业服务的零部件加工、修理修配、运输、设计、咨询、科研院所等单位。

因此，在通过核心业务与非核心业务分开、分立、人员分流、分离企业办社会部分完成股份公司与存续企业重组之后，继续进行内部持续重组，推进物流体系的公司制改造，是符合国家产业政策的。中国石油企业物流体系公司制改造中需注意以下几个问题。

（1）应通过对资产的进一步分类、清理、整合，制定与资产状况相适应的改制方案。比如，对于优良的经营性资产，通过二次重组，可以进行股份制改造，符合上市条件的力争成为上市公司，不符合上市条件的，可使之成为产权明晰的市场主体参与市场竞争；对于非经营性资产，可转移给地方政府或进行其他处置。

应该说，经过集团公司层面的股份公司和存续企业的分离和重组之后，存续企业资产整体状况不是很好。比如，中国石油天然气集团公司改制后，中油股份吸收了原集团６０％的优良资产，其人员仅为集团公司总职工的３０％。而存续部分企业只有原集团公司４０％的资产，而且其中的４０％之多又是非经营性的资产，在册职工１０６万人，约占集团总人数的７０％。而且中油股份完成上市后还在继续减员，所以存续企业的资产状况还存在继续恶化的趋势。中石化、中海油和中石油的情况类似。但是，存续企业并不完全等同于劣质资产，物流体系更是如此，如前所述，中国石油企业物流体系有着自己的资源优势，经过科学有效整合，完全有可能成为新的成长性企业。

中海油在存续企业改革方面的作为值得物流体系借鉴。2002年2月5日，由三家工程、设计、施工企业重组而成的海油工程股份公司在上海证交所上市；2002年11月20日，由中海油旗下原有的从事地球物理勘探、海上钻井、船舶支持和运输服务、油田技术服务的７家专业技术公司整合重组而成的中海油田服务公司在香港Ｈ股成功上市。以中海油服成功上市为标志，在油气主业上市后，中国海油存续企业的专业技术公司全部在内地和香港上市。其中，重组后的中海油服公司成为拥有总资产近６０亿元人民币，在中国海上油田服务市场占有领导地位的泛亚地区最大的海上油田服务提供商。公司从重组到上市仅仅用了７个月的时间，国际路演仅仅用了两周，在香港市场获得了１８．６倍和在国际市场１５倍的超额认购。上市第一天，公司股价相对于发行价增长了１２．５％。公司的上市活动也因此被《亚洲金融》评为最佳中型招股项目。中海油服将利用资本市场扩大作业能力、提升技术装备水平、拓展作业空间，力争成为亚洲地区油田服务行业的龙头老大。这充分说明存续企业的部分经营性资产，加强管理，提高运营效率，同样能够获得国际资本市场和客户的青睐。

（2）转变观念，正确处理做“大”与做“强”的关系。在计划体制下，国有企业有做大的正向激励。因为企业和政府机关一样是有行政级别的，企业越大（以人员、营业收入或资产计算），则企业的级别就越高，所以企业管理人员都愿意把企业规模做大。在物流体系公司制改造过程中，某些领导也有类似的倾向，“占山为王、划地为界、惟我所用、不计其余”，总想掌握更多的资源，以提高自己的地位或捞取更多的利益。但是“大”和“强”是不同的概念，“大”往往指职工人数多，或企业资产大，或企业营业收入多，是量的概念。而“强”是指企业的竞争力强，赢利能力强，适应市场环境变化的能力强，是质的概念。对于具有规模经济或范围经济的行业，或资产或业务链互补的企业，做大能够节约成本，提高企业市场占有率，降低企业面临的市场风险，“做大”和“做强”是一致的；但是对于没有上述特点的行业来说，生硬地把几个企业合并在一起，将会增加企业各部分之间的协调成本，造成规模不经济，反而会降低企业的竞争能力。所以，在通过资产重组界定企业时，应切合公司的生产经营业务特点、市场需求状况、技术要求和竞争态势等，目标应当定为“做强”，而不是“做大”。

（3）统筹规划，推进改革有序进行，尽量避免留下“后遗症”。

公司制改造会带来利益关系的重大调整，涉及企业及社会的众多层面，是一个系统工程，加之企业之间、地区之间的差异非常大，因此，在推进改革的过程中应坚持统筹规划的原则，科学设计改制方案，不能搞“一刀切”，尽量避免留下“后遗症”。本文认为，应该遵循以下几个原则：

立足于整合现有资源，协调好与原集团公司的关系，通过签定不竞争协议等有效避免重复建设，杜绝资源浪费。应该说，只要在公司制改造过程中实现了产权明晰、公司治理结构合理，使企业成为理性的决策主体，做到这一点并不困难。

分阶段推行专业化重组。对于存续企业公司化改制，中国石油天然气集团公司提出，按照“专业化、市场化、社会化”的原则，精简机构，提高效能，对辅助生产、公用工程、工程建设、生活服务系统，完成企业层面的重组整合，择机实施跨企业、跨地区和集团公司层面的专业化重组。物流体系的公司化改造同样应遵循这个原则，分阶段实施重组。比如，可以先按照地理区域或市场区域划分资产，实施公司制改造，然后由这些公司按照市场交易规则自主决定企业之间的重组。

处理好全局利益与局部利益的关系，避免出现重大违法违纪事件。许多深化改革的措施，都有可能在全局与局部利益关系上产生一些分歧，企业内部的整合也会出现同样的问题。对此，应通过引入招投标制度，加强企业内外监督等保证改制的公平与公正。

（二）中国石油企业物流企业向第三方物流企业转型是大势所趋。

第三方物流是中国石油企业物流体系的发展方向，在这个意义上，进行公司制改造的目的在于塑造合格的经营主体，为发展第三方物流奠定基矗

关于第三方物流，英文表达为Third- Party Logistics（简称3PL或TPL）国内外尚没有一个统一的定义，国外称之为物流联盟、物流伙伴、外包物流（Outsourcing Logistics）或合同物流（Contract Logistics），国内有时称之为物流社会化或物流市场化。第三方物流既不属于第一方（生产者），也不属于第二方（购买者），而是通过与第一方和第二方的合作来提供其专业化的物流服务。第三方物流一般不拥有商品，不参与商品的买卖，只是在物流渠道中，由专业物流企业以合同的形式在一定期限内向用户提供系列化、个性化、信息化的全部或部分物流代理服务。

由于现代物流管理的系统性要求高，技术性强，规模经济明显，大多数企业不具备高效率、低成本运作的自营能力，采用第三方物流，可以避免在非核心业务和活动上投资购置资产，使企业更专注于主业，因此可以减少企业作业成本，提高服务水平。根据美国田纳西州大学的一份研究报告，在美国大多数企业使用第三方物流服务之后，一些环节的作业成本可以降低62%，服务水平可以提高62%，核心业务可以集中56%，雇员减少50%，资金投入可减少48%。

第三方物流具有以下业态特征：

（1）以合同为导向的一系列服务。工商企业在选择第三方物流服务时一般都签订专门的合同，规定服务项目和目标，并且包括一定的处罚和激励条款。第三方物流的内容有别于传统的外协。外协只限于一项或数项独立的物流功能，如运输公司提供运输服务、仓储公司提供仓储服务。第三方物流则根据合同条款规定的要求，不是临时服务，而是提供多功能甚至全方位的物流服务。一般来说，第三方物流公司能提供仓库管理、运输管理、订单处理、产品回收、搬运装卸、物流信息系统，产品安装装配、运送、报关、运输谈判等近30种物流服务。

（2）第三方物流是以现代信息技术的广泛应用为基础的物流服务。

信息技术的发展是第三方物流发展的必要条件。首先，信息技术实现了数据的快速、准确传递，提高了仓库管理、装卸运输、采购、订货、配送发运、订单处理的自动化水平，使订货、保管、运输、流通加工实现一体化；其次，企业可以更方便地使用信息技术与物流企业进行交流和协作，企业间的协调和合作有可能在短时间内迅速完成；同时，电脑软件的飞速发展，使混杂在其它业务中的物流活动的成本能被精确计算出来，还能有效管理物流渠道中的商流，这就使企业有可能把原来在内部完成的作业交由物流公司运作。常用于支撑第三方物流的信息技术有：实现信息快速交换的EDI技术；实现资金快速支付的EFT技术；实现信息快速输入的条形码技术和实现网上交易的电子商务技术等。

（3）个性化的物流服务。

因为需求方的业务流程各不一样，而物流、信息流是随价值流流动的，因而要求第三方物流服务提供商应按照客户的业务流程来定制服务内容，根据客户的需求提供个性化的物流服务。

（4）第三方物流的供求双方是新型的客户关系。

各类企业与第三方物流企业的合作方式有直接购买第三方物流企业提供的某项服务、整体外包供应链物流业务、聘请物流公司来管理运作企业自有物流资产设备等多种形式。但无论哪种形式，都需要双方充分共享信息，以共同制定物流解决方案。这就要求双方能相互信任，并且，在制定物流解决方案时，常常触及客户企业销售计划、库存管理、订货计划、生产计划等整个生产经营过程，远远超越了简单的市场交易关系。对于双方来说，往往都有保持长期稳定关系以降低交易成本和风险的愿望，因此，双方的关系通常表现为以契约为纽带的战略合作伙伴或战略联盟关系。

对于中国石油物流企业来说，应该认识到向第三方物流企业转型是大势所趋。只有顺应这个趋势，尽快转变观念，提高服务水平，才能求得生存和发展。

（三）培育核心能力、发展特色物流是中国石油物流企业发展战略方向。

1、中国石油物流企业的两种发展战略。

完成公司制改造之后，中国石油物流企业至少有两种发展战略可供选择。

（1）专精战略。作为中小企业，中国石油物流企业应该彻底抛弃“小而全”的经营思想，围绕自己的核心专长进行经营，将非核心业务和非核心专长的部分，通过“外包”的形式，交给其他厂家去做，自己则专心致志地做最专长的业务。这是中国石油物流企业生存和发展的最基本的战略。

（2）联盟战略。战略联盟是指由两个或两个以上的企业（或特定事业和职能部门），为达到共同拥有市尝共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势相长、风险共担、要素水平式双向或多向流动的松散型网络组织。战略联盟多为长期性联合与合作，是自发的、非强制的，联盟各方仍旧保持着原有企业管理的独立性和完全自主的经营权。

任何企业，无论是大企业还是小企业，总会在一定的时间或一定的区域受到自身资源有限的束缚，而组建战略联盟可以拓展企业可配置资源的范围，实现优势互补，产生更大的综合优势。因而战略联盟成为众多企业提高竞争力的有效选择。因为小企业自身在与大公司竞争中具有明显的劣势，战略联盟就更为必要。通过战略联盟，可以弥补中小企业自身的不足。中国石油物流企业不仅应该与有互补能力的企业组建战略联盟，共同为客户提供更好的服务，更应该重视与国外跨国公司的战略联盟，参与国际分工体系，学习跨国公司的先进技术和管理知识，从而提高自己的国际竞争力。

然而，本文认为，上述两种战略有一个共同的前提：中国石油物流企业必须能够发现或/和培育核心能力，提供具有石油特色的物流服务。换句话说，如果不能发现或/和培育核心能力，企业就无法实施上述战略：不能发现核心能力，专精战略就可能误入歧途；不能发现或/和培育核心能力，企业就没有推行联盟战略的资本。

2、中国石油物流企业培育核心能力、发展特色物流的步骤及可能途径。

对于中国石油物流企业来说，培育核心能力、发展特色物流，必须首先识别本企业的核心能力所在。

企业战略理论认为，核心能力具有如下特征：

（1）价值性。核心能力富有战略价值，它能为顾客带来长期性、关键性利益，如显著降低成本、提高产品质量、提高服务效率等，为企业创造长期性的竞争主动权及超过同业平均利润水平的超值利润。

（2）不可模仿性。核心能力必须为企业独自拥有。它是在企业发展过程中长期培育和积淀而成的，蕴育于企业文化内，深深融合于企业内质之中，为企业员工所共同拥有，难以被其他企业所模仿和替代，也无法完全交易。如果某种竞争能力竞争对手也有或易于模仿，则这种竞争能力就很弱，不能称其为核心能力。

（3）延展性。核心能力是一种基础性的能力，是一个坚实的“平台”，是企业其他各种能力的统领。它有力地支持着企业向更有生命力的新事业领域延伸，从而可以为企业不断创造新的利润增长点。

例如，中国石油天然气集团所属的物资装备总公司拥有从事物资装备代理业务的丰富经验和良好的商业信誉，构成了企业的核心能力。公司借助这种能力开拓新的市场，为社会用户提供优质的监造、商检、配送、售后服务等全过程物流服务，2002年该公司已有39.5%的收入来自集团以外的社会市场，成为公司新的利润增长点。

（4）时间性。核心能力具有一定的时间性，企业若要保持核心能力的领先地位，必须对其进行持续不断的创新、发展和培育，否则，随着时间的推移，将会丧失核心能力。

在识别出核心能力之后，企业还必须采取一系列的措施培育和维护核心能力。这些措施通常有：

（1）实现对核心能力的专门管理，在企业决策层对本企业所拥有的核心能力达成公识的基础上，安排专职经理全面负责核心能力的管理，加强在核心能力的运用过程中各部门之间、各子公司或分公司之间以及总部与各分支机构之间的沟通与协调，优先保证在人、财、物等方面对核心能力的投入。

（2）通过各种方式确保人才不流失。企业应通过奖金、股票期权、退休金计划等制度建设将人才吸引过来并持久留住，建立具有国际先进水平的科技、文化、经济交流制度，发挥人力资本在研究开发、经营管理等方面的关键作用。

（3）建立有效的模仿障碍。通过不断强化核心能力的不可模仿性，防止其在业务经营中流失。对于能够申请为专利的核心技术，通过申请专利运用法律手段避免竞争对手的模仿；不能申请专利的专有技术，要建立、健全保密制度，预防其泄秘而为竞争对手所掌握。在对外剥离企业经营业务时，要注意避免因不了解企业核心能力而误把它排除在企业核心资源范围之外而将它出售，特别是出售给自己的竞争对手或潜在竞争对手。由于员工技能、企业文化、管理艺术等许多对核心能力至关重要的因素属于隐性知识，根植于企业员工的头脑和行为中，不宜为竞争对手所觉察和模仿，因此，重视并强化隐性知识对维护企业核心能力就显得极其重要了。

（4）以进攻替代防御，通过不断改进和提升企业的核心能力，维持与竞争对手的相对竞争地位。

（四）完善中国石油物流企业的支持体系，提升物流管理水平。

1、着眼于供应链优化，实施一体化物流管理，提高物流业务增值能力。

按照美国供应链协会的定义，供应链包括涉及生产与交付最终产品和服务的一切努力，从供应商的供应商到客户的客户。供应链管理包括管理供应与需求，原材料、备品备件的采购、制造与装配，物件的存放及库存查询，定单的录入与管理，渠道分销及最终交付用户等内容。

在经济全球化的今天，石油企业之间、终端石油产品之间的竞争力高低只是一种表象，其实质是企业所在的不同供应链之间管理水平高低的结果。在这个意义上，作为中国石油产业供应链的一个重要环节，石油物流企业在努力提高自身管理水平的同时，更要着眼于整条供应链的优化，通过信息共享、技术扩散(交流与合作)、资源优化配置和有效的价值链激励机制等方法，实现顾客服务的高水平与低成本，赢得竞争优势。否则，一条缺乏竞争力的供应链最终将导致物流企业的生存危机。

供应链优化要求中国石油企业实施一体化物流管理。所谓一体化物流，是指不同职能部门之间或不同企业之间通过物流上的合作，达到提高物流效率、降低物流成本的效果。它包括三种形式：垂直一体化物流，即企业将提供产品或运输服务等的供货商和用户纳入管理范围，并作为物流管理的一项中心内容；水平一体化物流，即通过同一行业中多个企业在物流方面的合作而获得规模经济效益和物流效率；物流网络，是垂直一体化物流与水平一体化物流的综合体，当一体化物流每个环节同时又是其他一体化物流系统的组成部分时，以物流为联系的企业关系就会形成一个物流网络，物流网络是一个开放的系统，企业可自由加入或退出。

供应链优化还要求石油物流企业提高业务增值能力，强化增值服务。石油物流企业如果能够在提供基本物流服务的同时，还可提供加工、配送、货代等业务，甚至还可以提供包括物流策略和流程解决方案、搭建信息平台等服务，用“一站到位”的专业化服务满足个性化需求，使客户能省时省力地去做自己的核心业务，则无疑会使整条供应链的交易成本大大降低。当然，另一方面，对于石油物流企业，提供增值服务不仅增加了收入，更重要的是由于承担了上游企业和下游企业所分离出来的业务，使自己成为供应链中不可缺少的组成部分，从而稳定了客户群。

2、提高企业信息化水平，择机开展电子商务。

现代物流业对企业信息化水平提出了非常高的要求，信息网络是物流实体网络的重要支撑，甚至在某种意义上可以说，企业信息化水平就决定了物流企业的整个管理水平。随着JIT（准时制生产）思想的广泛应用，顾客响应速度要求的不断提高，信息已取代与物理性移动密切相关的交通设施、仓储设施等有形资源而成为现代物流业获取竞争优势的战略资源。具体来讲，商品在配送体系的实体网络中准确快速的流动必须依赖于及时有效的信息流的引导。同时，大规模多任务物流过程的优化，例如合理的库存与送货方式的确定，理想的配送路线的选择，都无法再依靠传统的经验和表单来管理，必须依赖计算机软件系统以及决策系统的辅助。信息网络所能实现的多点信息的获取，提高了信息的跟踪能力，使供应链物流过程更加透明化，为实时控制物流过程提供了条件。因此，没有信息网络的支持，无法想像物流业可以准确无误快捷有效地处理大规模配送中多个地域多个客户千变万化的配送要求，并及时地对客户要求作出响应。

另外，网络技术的发展和互联网的快速普及使开展电子商务摆上了中国石油物流企业决策者的议事日程。据有关部门统计，目前全国已注册的电子商务网站有1100多家，涉及石油和化工业务的专业电子商务网站有几十家。一些大型石化企业已建立起自己的电子商务平台，众多石油化工网络公司也应运而生。作为中国石油石化企业物流服务的提供者，石油物流企业不得不紧跟客户的步伐--在提高企业信息化水平之后，择机开展电子商务应当成为下一个重要目标。

不过，有两点需要注意：

（1）无论是提高企业信息化水平，还是开展电子商务，都要求企业进行大量投资。并且，由于信息技术的迅速发展，企业硬件升级所需追加投资、日常维护费用、资产折旧等都非常高。开展电子商务更是要求合作伙伴也必须具备很高的信息管理水平，要求社会具备完善的网上支付体系和信用机制。因此，石油物流企业在决策时必须衡量投资成本与收益，衡量风险的高低和企业的承受能力，做出理性选择。

（2）就企业本身来说，信息处理方式的改变，必然带来组织结构、人员结构甚至企业文化等的变革，企业管理者必须对此做好充分的准备，避免因自身原因导致企业信息化投资效果大打折扣。

3、提高知识管理水平，把知识管理与人力资源管理结合起来，为企业的长远发展提供保障。

人才的培养与使用的重要性已经无需多说了，本文认为，由于石油物流是石油产业和物流产业的交叉领域，具有的技术、知识密集型产业的特点，因此，在重视人力资源管理的同时，石油物流企业更应该注意提高知识管理水平，把知识管理与人力资源管理结合起来，从而能够为企业的长远发展提供保障。

所谓知识管理，就是以企业知识为基础和核心的管理，是对企业生产和经营依赖的知识及其收集、组织、创新、扩散、使用和开发等一系列过程的管理，也是对各种知识的连续过程管理，以满足企业现有和未来的需要，确认和利用己有的和获取的知识资产，实现最大价值。企业知识管理力图能够将最恰当的知识在最恰当的时间传递给最恰当的人，以便使他们能够做出最好的决策。

知识管理不同于信息管理，信息管理包括信息的收集、筛癣分类、分析、评价和分配、利用等内容，而知识管理则强调把信息、人力资源、知识、市场与经营过程等协调统一起来，从而最有效、最大限度地提高企业经营效果。二者最根本的区别在于企业知识管理强调对人力资源和知识的开发和利用。

结合石油物流企业的实际，可以从以下几个方面开展知识管理工作：

（1）建立企业的知识库，把企业现有的知识分门别类，进行加工和提炼，形成企业有系统、不断发展的知识资产。比如，通过将经营过程中零碎的关键知识，如客户主营业务、客户地址、行车路线、特殊要求等加以汇总并储存在电子知识库中从而创造出“知识客体”。这种方法使许多人可以搜寻和调用经编码的知识，而无需依靠最初的实施者的经验。这样，就有可能通过知识再用实现规模效应，并由此使企业得以发展。

（2）通过广泛使用信息技术促进员工获取知识。

（3）建立尊重知识，鼓励知识共享的企业文化，创造尊重知识的企业内部环境。比如，可以通过业绩评价和补偿鼓励分享和利用知识。

（4）管理企业的知识资产，可以在企业的财务平衡表中把知识作为一种资产，或者管理某一类知识密集的资产，让它们创造更多效益。

（5）设立知识主管。知识主管的主要任务有：了解公司的环境和公司本身，理解公司内的知识需求；建立和造就一个能够促进学习、积累知识和信息共享的环境；监督保证知识库内容的质量、深度、风格并使之与公司的发展一致，包括信息的及时更新等；保证知识库设施的正常运行；促进知识集成、知识生产和知识共享的过程等。

4、实施品牌管理，提高营销能力。

对于石油物流企业，由于长期作为石油企业的一个职能部门，导致缺乏对市场竞争的理解，适应市场的能力还需要检验。发展第三方物流，要求它们必须提高市场营销能力。

（1）树立以顾客为中心的观念，掌握现代营销技巧。公司制改造使石油物流企业成为参与市场竞争的普通主体，不再处于垄断地位。这就要求企业一切以客户需求为导向，认真研究客户需要，结合本企业能力提供服务。现代营销学已经发展成为一门成熟的学科，石油物流企业必须努力去学习、掌握现代营销技巧，并用于本企业的经营活动中。

（2）实施品牌管理。营销学理论认为，一个企业的品牌，可以给予其产品或服务与众不同的特色，使目标市场对某一品牌产生认同和喜好，从而创造差别定价的机会。拥有一个著名品牌，可以使企业在开拓新市尝推出新业务时减少阻力，迅速走向成功。为了企业的长远利益，石油物流企业也必须实施品牌管理，向品牌化服务、品牌化经营方向发展。

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