梳理完以上这些预备步骤后，衡量成功的领导力将会容易得多。

第一步：建立框架

首先，对目标达成共识。

一旦确定了领导力的定义，我们需要制定出更精确的目标。我们的工作是重组这个组织还是使一个已经经营得相当好的公司运作得更加精简、发展得更快？用行话来说，这是转型还是在做交易呢？是关于团队重组还是为了培养未来的领导者？是关于收购、兼并或仅仅是确保生存？

在更大的企业里，设定目标应该是每年度正式评估程序的组成部分。而在较小的企业里，这个程序可能不是那么正式，但是理顺这个程序仍是非常重要的，而且最好以书面形式写下来。对于那些想指派领导者去领导一个组织的决策者来说，设定目标有利于选择出符合要求的候选者。

但是一个交易型领导者的成果，例如更高效的运作、更旺盛的士气或者更好的人才管理计划，比那些追求收购或多元化战略的改造型领导更难以跟踪和收集。

在评价“隐形冠军”时会遇到更大的问题，比如赫尔曼。西蒙提出的德国世界级公司Mittelstand.这类公司的领导很少有家喻户晓的，不仅是因为这些公司不是上市公司，也由于它们常常是由交易型领导所管理的，他们对维持公司运作所付出的努力比起那些变革型的领导者来说更鲜为人知。所以需要借助于可识别的子任务来跟踪交易型领导者在实现目标过程中的领导行为。

其次，寻找合适的参照物。

一个成功的领导者是相对的，而不是绝对的。最开始的出发点很可能与最终的目标相背离，但这些计划都是需要被预先设定出来的，要根据不断改变的环境对计划做出调整，而且也不是每个计划都能实现。但领导者对于其所制定的目标的实现程度将是衡量其成功与否的重要因素。例如约翰。布朗通过一系列重大收购实现了他要让英国石油公司进入世界石油巨头联盟的雄心和目标。这也是他被评为“21世纪初期极其成功领导者”的原因之一。另一方面，无法实现自己的目标恰恰是使得希特勒被断定为失败的领导者的原因之一。

但仅仅实现目标是不够的，正如只是定义领导力一样。目标设定在何种难度水平是许多因素共同作用的结果，其中一个因素便是通过把目标设定在低水平来达成目标，因此参照物可以是与公司相关的同行。股价可能会下跌，但如果该企业下跌的程度小于其他企业（正濒临破产），这就很可能是该企业领导者成功领导力的体现。相似地，如果股价上涨的比例远低于竞争者上涨的幅度，不成功的领导力可能被市场看做是致使股价下跌的因素之一。

再次，衡量对机会的把握能力。

正如对目标和同行竞争者的对比一样，第三种比较是你是否把握住了机会，还是让机会悄悄溜走。区分优秀的管理者和领导者的方法之一是，前者更关注已制定的计划和目标，而后者同时更关注随之而来的机会。人们大都需要很长时间才能意识到自己错过了机会。阿诺德。温斯托克在英国通用电器公司任CEO最后的任期内，被人们称赞为“伟大的行业领导者”。但当我们回顾他的任职经历时，不难发现他在任职末期浪费了一些宝贵的机会。

把握机会是不能以计划为基础的，因此内部对比是不相关的。我们需要的是和其他公司在特定部门和领域进行对比的基础，运用判断力去找出他人是如何把握机会的或是如何浪费机会的。以约玛。奥利拉（Jorma Ollila）为例，他领导诺基亚由一个芬兰的地方性企业，发展成为有能力与像爱立信、摩托罗拉这样的行业巨头进行长期竞争的大公司。另一个例子是宜家家居这一零售业的创始人英格瓦。坎普拉德。

第二步：用判断力去诠释

与既定目标相比，与相关行业竞争者相比，与处理机会的能力相比，这两种比较极少是很明显的。比如说，世界上大的银行和公共事业是处于极度不同的管理环境中。而那些在建筑工程和医药方面的巨头运作在许多不同种类的市场，并提供不同的产品组合。因此，决定谁是银行或任何其他行业的成功领导者，将永远是一个判断的问题。这也是为什么那些有关谁是最好的总裁的争论（或总的来说，总理或总统）在20世纪是如此不能令人满意。

另一个在理解当中的关键因素是滞后效应。当那些被看做是成功的领导者下台后，通常伴随着对他们成就的祝贺和他们永远不会被替代的永恒信念的声明。然而，在数周内，怀疑和问题便会出现，比如，那次收购真的如此成功吗？我们真的需要开拓那片市场吗？片面地看，这是对新领导体制的调整。但更本质的问题是通常涉及到的领导者在任期内或早些时候所采取的行动的滞后效应。

这种滞后效应在最近次贷危机的受害者身上特别明显。他们的问题可以被看做是植根于很多年前他们做出的将自己曝露于金融工具之下的决定，就像美国国际集团作出的从Drexel Burnham Lambert聘请一批金融衍生工具专家的决定一样。回顾起来，结论都很好，但是在后果变得明显之前，关于推迟效果的判断是非常有必要的。到2009年底，昂贵的 50美元对冲石油价格究竟是天才之举还是代价高昂的错误呢？

极少数领导者能躲避滞后效应的伤害，即使是管理天才杰克。韦尔奇。自从他卸任后，是他，而不是他的继任者杰夫。伊梅尔特，由于惨淡的通用电气股票价格，而受到人们越来越多的批评。人们认为，通用电气应该保持在一个良好的位置继续增长。滞后效应可能是衡量在位领导者绩效的众多因素中最具挑战意义的一项。这就是为什么急于判断今天的CEO的成就是一个危险的现象，认识到这是一个问题对衡量成功是至关重要的。

最后，需要对在正确的地点和正确的时间拥有好运气和成功的领导加以区分，就像我们需要区分失败和在错误的地点错误的时间倒霉一样。正如格言所说，水涨船高。成功的领导者不会自动与利润挂钩，以及与达到股东回报率、现金收入或经济利润挂钩。

麻烦的是，光环效应笼罩着公司的成功，我们需要用判断力来确定公司的成功与领导是没有关系的。