第三步：尽可能地协调不同利益相关者的需要

你可能不会把解雇你的人评价为成功的领导者，抑或是如果你知道企业利润的增长是建立在剥削孟加拉童工的基础上，你不会称赞公司的总裁是伟大的领导者。不同的利益相关者对于领导者的评价不一定一致。所以对于成功的衡量就必须意识到观点的多样性的问题。在民意调查中，理查德。布兰森被看做是一个非常成功的商业领袖， 但是汤姆。鲍尔所写的关于布兰森传记的这本书呈献给读者的却是布兰森的尖刻和他匮乏的成就。作为一个外部评论，这本书可以被认为是完全公正、不受别人影响的或是一种极为不公正的公开诋毁。但是除非维珍集团破产，否则是不可能有单一的评价布兰森的成就的观点。

成功的领导力

成功的领导力并非指领导们做了些什么或是他们的地位如何，亦不仅仅是他们所取得的成就。成功的领导是在结合了业内竞争和把握机会的基础上，实现了超出既定目标的效应。

我们需要清楚，领导并不仅仅属于那些处于高位的人。这篇文章所给出的关于知名CEO的例子解释了这个论点。但我们同样需要从各个层次去衡量领导力。对于那些想要衡量自身成就的领导者来说，下面是所需的要素：

◎ 确保你明确了自身的目标（从结果的角度出发，而不是从投入的角度），这样他人就明白你的目标是什么，特别是那些将要评估你成就的人。

◎ 寻找相关比较物。

◎ 对于如何把握机会有明确的认识，无论是那些被抓住的机会还是已失去的。

◎ 细致分析信息，找出衡量方法中存在的问题，并采取行动去缓和矛盾。如果你是交易型领导者，确保有可定义的目标。如果滞后效应是一个问题的话，那你需要做出里程碑式的重大成就。

◎ 意识到结果只是一个判断的问题。如果你不相信自己的判断，找一些非利益相关者帮你出谋划策。

对于那些想衡量他人领导力或根据领导力的高低来挑选候选者的人来说，同样需要以上的要素。对于那些组织外的人来说，进行判断的要素很明显将更加重要，因为他们极可能不清楚公司的目标和对机会的把握程度。相反，对于一个组织内的人员去衡量同事的领导力（就像主席评价CEO的业绩一样），相关衡量标准和做出评价的基础必须是相一致的。

在衡量自身或同事的领导力时，提前定义目标所获得的利益，寻找相关比较对象，以及明白把握机会的重要性这三点比单单得出结论重要得多。衡量的过程也能帮助你寻找到忠实的朋友。对于外人来说，这正是一个将模糊的印象转化成可靠判断的过程。成功的领导力是一个难以简单表述的概念，它值得用各种层次的标准去衡量。